來源：第三只眼看零售 作者：張思遙、張琪

“你能再去采訪下武威分公司總經理薛自軍嗎？幫我考考他對行業的理解是否專業”。在接受《第三只眼看零售》采訪時，新樂超市董事長李玲突然冒出這句話。

這反映出李玲在接班問題上的復雜心態。新樂超市武威分公司總經理薛自軍是李玲兒子，她希望于薛自軍能接替自己獨當一面，使新樂超市管理層平穩過渡。

兼顧母親與公司董事長雙重身份的李玲，一方面要為薛自軍留出操盤空間，與企業決策層保持合適距離，把握方向，為薛自軍護航；另一方面，她也需要讓企業管理層人心穩定，為團隊提供晉升渠道，并協助薛自軍搭配好自己的班子。

上述操作可謂難度不小，幾乎是每個民營零售企業不可回避的核心命題。雖然短期來看，李玲依然是新樂的舵手，但備戰未來，也是李玲當下的重點考量。

《第三只眼看零售》了解到，李玲選擇的方式是開辟第二生命線，將其業務板塊逐步劃分為超市零售業務與中食開發供應鏈業務。其中前者是通過股權并購等方式展開區域擴張，從而提升市場占有率，在競奪西北區域龍頭的過程中獲得話語權，未來將交給薛自軍及其管理團隊負責。后者則是搭建中央主食廚房，對接原材料產地實行包銷定制上，在零售端供應自有門店，并逐步輻射全國，這也是李玲為自己開辟的“第二戰場”。

據李玲透露，目前該中食工廠供應自有門店的銷售份額約為60%，但未來要逐步將第三方供應業務提升至70%左右。換句話說，李玲希望新樂同時成為一家獨立的供應鏈公司，在未來競爭中攤薄零售風險。而從股權并購方面來看，新樂超市也通過該方式將門店拓展到青海西寧、甘肅蘭州等外埠區域。

作為區域零售企業的第一代操盤手，李玲屬于摸著石頭過河，期間既有踩坑，也有逐步確立的自有戰略。比如說受制于股權合作方中高層管理問題，新樂超市與青海寧食集團的融合過程中，溝通成本極大，團隊整合不順，使得李玲在基本解決問題后毅然表示，“以后我絕對不會再做股權合作，要做就是全資收購。”

《第三只眼看零售》認為，李玲選擇該時段為接班鋪路，既是考慮到民營企業的共有問題，也是基于新樂實況。用她自己的話來說，就是“新樂已經到了質變的時候。”

摒棄股權合作

只做全資收購做大“蛋糕”

財經作家吳曉波曾用“水大魚大”形容中國經濟發展的激蕩十年，表明總量提升，才能使身處其中之人互為依托，協同發展。具體到新樂來看，李玲想解決接班難題，既要給新人空間，也要安排好老人，做大企業規模、實行操盤團隊權利再分配也就不難理解。

她從2018年起開始試水股權并購，借此進駐外埠市場。對于新樂超市來說，這樣操作能在短期內提升門店數量，進駐空白市場，從而省去自主開店的機會成本、時間成本。同時，企業向外擴張意味著需要相應的中高層管理團隊，就為新樂超市員工晉升提供了清晰渠道。就像李玲所說，“企業做大不是說單純開多少店就可以了。”

據了解，李玲當時啟用了兩種擴張模式，即在青海西寧收購當地國企寧食集團半數以上股份，但保留其員工體系、供應鏈團隊和部分門店。而在蘭州市場上，李玲則采用全資收購模式，拿下當地品牌吉鮮瑪特。

“當時是寧食集團找到我們希望代管，但你說這沒有控股權怎么可能管得了，我們就在雙方溝通后進行了收購。”李玲回憶稱。

收購之初，新樂超市確實嘗到了引入當地資源情況下獲得利好的甜頭。就以寧食集團來說，它是當地布局最早的零售企業，擁有成熟商圈中的優勢點位資源和供應鏈優勢。類似于五糧液、茅臺這種緊缺商品，也屬于寧食集團的經銷范疇。即便是2019年3月茅臺進行渠道改革，砍掉533家經銷商后，寧食集團依然是青海省的16家經銷商之一。

這一方面提升了新樂超市的商品力，使其能夠協同寧食背景，對接具有體量基礎和品牌優勢的頭部供應商。另一方面，新樂也在短期內迅速了解當地消費習慣，從而精準對標顧客需求，從而在寧食集團的資源基礎上，通過運營實操、門店改造、品類管理等方式將其單店日均營業額從三四萬元提升至16萬元左右。

比如說，受少子化、老齡化等社會趨勢影響，零售業的主流觀點是商品規格將向“小包裝”、“一人食”等特性發展，新樂超市也不例外。但它們在與寧食集團溝通后發現，由于青海西寧周邊存在大量牧區，使得消費者購物頻率較低，且價格敏感度相對較高。因此他們在選購面粉等民生商品時，依然會購買25kg規格的大包裝米、面產品。

更重要的是，李玲也借此提拔啟用了一批業務管理者。例如甘肅新樂連鎖超市責任公司總經理馬元，此前在張掖區域時一直和李玲搭班合作，在獨立決策方面運用不多。但當新樂超市進駐青海后，他便長期派駐當地操盤整體業務，成為區域“一把手”。

但是，股權合作并非事事順遂，新樂超市在此花費大量成本。“可以說，我們有三分之二的精力都用在和收購方團隊的博弈中。”李玲對此毫不諱言。

她告訴《第三只眼看零售》，新樂超市派出了40名中高層管理者進駐西寧，在協作中發現該企業存在基層員工“摸魚”、中高管“換血”難度大，供應鏈運輸成本高企等問題。

“比如說，按照寧食集團制度，員工請假一天只需扣10元，導致員工甚至出現一月連請20多天事假，還能拿到三四千元薪酬的現象。”新樂超市相關負責人表示。

更為棘手的是，面對基層員工，新樂可以通過確定指標、文化渲染等方式逐步改變其理念，面對難以配合者，也可以依照相關流程給予辭退。但在處理中高層方面，由于寧食集團依然持有部分股權，使得新樂方面一時間無法迭代其管理團隊。

對比全資收購的蘭州吉鮮瑪特就能看出，掌握絕對話語權的新樂團隊進駐后即廢除原有勞動合同，根據員工意愿給予其續簽新勞動合同或補償辭退等處理。“員工還是白紙進來的好，不然給他們換腦袋實在太難了。”李玲說。

通過兩種模式對比，李玲在區域擴張上可謂踩了坑，也找到了適合自己的戰略部署，即“絕對不再做股權合作，要做就要全資收購”。

搭建工廠開辟第二生命線

鞏固團隊啟動“合伙人”

按照李玲設想，當超市板塊體量逐步提升，并穩步進行區域擴張，她希望將其交由薛自軍操盤。而李玲為自己開辟的下一個戰場，是搭建中食工廠，打通產供銷鏈條，逐步成為輻射全國的食品供應商。考慮到當下不少企業從批發型零售商轉型為制造型零售商等趨勢，李玲此舉在攤薄企業發展風險的背景下，也有可能將其發展為新樂的第二條生命線。

據了解，新樂中央主食廚房已經建設完成，共有熟食、面點、烘焙、豆制品、鮮肉分割五條生產線。新樂會以周為頻率，不斷進行商品汰換，從而滿足市場需求。《第三只眼看零售》了解到，新樂工廠每周研發新品數量達到十余種，并以營養師、企業采購、消費者代表等多個視角進行商品測評。

這就從一定程度上提升了新樂超市的商品差異化，并提升其自有品牌占比。同時，自建供應鏈也能減少中間環節，提升毛利率。

據李玲透露，在工廠投產初期，它主要為新樂體系內門店供貨，并借此作出品牌效應。為了攤薄供應鏈成本，新樂工廠也對接了企事業單位食堂、部隊餐廳等B端客戶。而當工廠發展成熟，李玲計劃將其對外供貨比例提升至70%左右，逐步轉化為輻射全國的食品供應商，拓展新的盈利曲線。

在夯實后端供應鏈能力的同時，李玲也從企業組織形式上嘗試變革，例如近些年來為業界關注的合伙人制度，就是其最新動作。要知道，李玲握有新樂超市90%以上股份，是絕對的掌權者。她能夠在此背景下進行合伙人分紅，既是出于鞏固團隊需要，也能看出李玲的心態轉變，即逐步培養新一代管理團隊。

就拿零售企業較為看重的采購團隊來說，李玲推行合伙人制度的契機實際上是為了解決腐敗問題。她將傳統采購架構改為依照項目制劃分，選取滿足年限、業績指標等因素的采購人員，與總部合伙經營。雙方在共同商定年度利潤額指標后，將超出部分按照4:6進行分成。

該制度使得采購合伙人兼有供應商屬性，需要對商品品質、價格等要素負責，同時從中賺取規定薪酬之外的分紅收益。這既有利于新樂提升商品力，避免內部腐敗、選品陳舊等問題，也能夠提升采購積極性，穩定提升員工執行力。

以生鮮為例，新樂超市在蔬菜品類中設置有5名采購合伙人，在水果區則有3人。每年年初，公司總部與采購合伙人簽訂軍令狀，目標數值通常是在上一年的基礎上下降5%，使其團隊年度分紅在數十萬以上。

考慮到市場大環境等客觀因素影響，新樂超市也設置了保障機制。比如說大賣場業態中的服裝品類業績連年下降，新樂超市便通過協商將本應歸于日化團隊的藥妝采購權給到該服裝采購合伙人，以彌補其因上述原因而縮水的盈利分紅。

與此同時，李玲也設置了“高壓線”及獎懲機制。她首先將整個品類采購部門鏈接起來，采用連坐制，若一人出現主觀性錯誤，同部門收入即受影響，從而推動其互相監督。其次，她設置有采購抵押金制度，使其可控性更強。

《第三只眼看零售》了解到，采購合伙人制度試行第一年的時候，新樂一位采購經理串通供貨商，以總價80萬購進一批零售價為3至4元的洗發水，最終因滯銷導致公司損失50余萬。事后，李玲從采購部門的年終獎金里扣掉了50萬，以彌補公司損失。

在”甜棗“加”大棒“的雙重作用下，李玲表示，該項制度實行以來，采購部門再也沒有為公司造成任何損失，對其未來發展也更具貢獻力。

聯合多點試水線上業務

起步期先做存量

這一階段的新樂超市可謂內、外同步發展，就連李玲此前并不十分看好的線上業務也聯合多點重啟布局。由此可以看出，新樂超市或將迎來質變，李玲也在籌謀未來，屬于新樂超市的一、二代管理層更迭，正迎來緩慢過度。

“開啟線上業務的主要目的是為了增加消費渠道，滿足顧客到家服務需求，而不是獲得業界增長。因為我們不做，顧客就會選擇別的平臺。”李玲告訴《第三只眼看零售》。

在此之前，新樂曾嘗試過自建平臺，但受到流量、履約等因素限制而效果未達預期。李玲自2018年起便開始接觸線上合作平臺，最終在扣點、服務、履約效率、團隊協同度等多重要素考量下選擇多點Dmall作為合作伙伴。

舉例來說，多點Dmall扣點約在5%左右，而其他平臺報價一般在10%左右。而在后續服務方面，多點Dmall為新樂提供長期的后續服務，解決線上平臺運營方面的各類問題，免去新樂自己開發系統的后顧之憂。

據新樂相關負責人透露，線上業務開展以后，其訂單量呈逐月上升趨勢，十一期間日單量達到1646單，是之前平均日單量的3.5倍。但據李玲介紹，目前線上平臺客單的60%至70%仍由線下客流分流而成，線上平臺目前主要做到存量轉化，尚未完成增量目標。

同時，目前新樂線上訂單從門店直接揀貨，由賣場員工兼任揀貨員。李玲認為，現行揀貨制度或多或少影響到了門店顧客的購物感受，“人家顧客剛看上一個東西，服務員過來把它揀走了，顧客肯定是不高興的。”為了解決這一隱患，李玲計劃當日單量達到1000以上后，便設立專用前置倉，為線上訂單供貨。

“但長遠來看，線上平臺肯定是能做到增量的，而且春節前就可以做到。”李玲表示，目前新樂門店增加了3位專門負責線上平臺員工，同時從門店采購、企劃等核心板塊抽調資深員工至公司總部，組建4人團隊，專職服務于線上業務。

《第三只眼看零售》了解到，包括涉足線上業務，也是李玲在為薛自軍搭建歷練平臺。她表示，希望將線上業務交給兒子薛自軍負責。因為年輕管理者在應對消費升級，推動業態轉型升級方面具有天然優勢，他們不需要經歷破除傳統思維的艱難過程，并且與年輕客群有著密切聯系。

“薛自軍聰明、有想法，我希望他未來能夠擔負起新樂的前端門店的經營業務，我比較務實，也做了這么多年零售，還是希望能去專心搭建后方供應鏈，共同促進新樂躍過龍門，完成質變。”李玲說。【完】