房產生活段-房產生活段徐鴻樹
雪柏微談(總第1473篇)調研報告系列19篇
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關于對房產生活系統勞動
生產力主要矛盾問題的調查分析和解決措施
(四)生產維修、施工經營管理基礎薄弱。
首先,鐵建施工企業經營管理“先天不良”。目前,我們系統的16個鐵建施工企業,有2691人。這支隊伍是原分局承、發包公司,分局撤銷后,這支隊伍曾經相對獨立管理,同各段多經部門整合為一體,后來劃入房產生活段。其管理人員絕大多數是干部,即使有工人也是處在管理層面,根本就不具備施工現場管理能力,也更不具有生產施工的技術和技能。所以,施工任務就不得已分包或轉包。
其次,土建施工缺少經驗、技能不強。由于房建系統的土建施工任務不飽和,再加上大修、更改工程微乎其微,所以房建系統土建施工的這支隊伍根本就得不到實際鍛煉,技術技能得不到提高,再加上因為年齡偏高等問題,具有一定實踐經驗的老職工相繼退休,后續人力不足、技能不強,只能適應和滿足粉刷、防漏等一些修修補補的活。相反,我們的供暖、供水這支隊伍就是因為經年累月、周而復始地從事著同樣的生產任務,所以其技術、技能不斷得以提高,并能出色地完成生產任務。而房產維修這一塊,相比之下,就顯得力不從心、技不如人,遠遠派不上大的用場。所以,有時對一些“苦、臟、累”等險重的維修、搶修任務,以便于管理等為理由而私自雇工,甚至出現了以包代管的現象,導致了“肥水外流”。
再次,設備設施嚴重短缺、技術含量不高。就目前鐵建施工、土建施工而言,不但缺少現場施工組織管理能力,勞動能力不強,人員也不充足,而且由于對房建維修、鐵建施工的大型機械設備、動力等投入嚴重不足,更新、改造的步伐緩慢,已經遠遠不能適應和滿足繁忙的生產、維修和施工之需,再加上技術力量薄弱、科技含量不高,所以鐵建大型施工不是轉包,就是實行經濟承攬,我們是在“對縫”中謀利、求生。
(五)管理組織機構設置不夠理順。
房產生活、鐵建調整重組以來,面對著專業分工更細,經營屬性各異,管理考核形式復雜,勞動分配形式多樣等問題,在科室、車間管理組織機構設置上沒有完全調整、理順到位,科室設置職能重復、職責交叉的問題明顯,往往是“你中有我、我中有你”,許多工作看似有人抓、有人管,其實一較“真章”,誰也沒管到位,誰也沒管好,在客觀上導致了一些常規性工作“推諉、扯皮”。另外同一地區車間重復設置不盡合理的問題也比較突出,有的設置都是原段產物,保留至今。
(六)“勞酬不附、收支不等”問題,挫傷了干部職工生產經營的積極性、能動性。
目前,房產生活系統大部分單位傳統的計劃經濟觀念沒有轉變,“等、靠、要”傳統思維形成定式,靠路局清算撥款,等路局政策開資養人的問題十分突出,在工資計劃下撥、獎金分配等各方面存在著明顯的“吃大鍋飯”現象,工效掛鉤辦法沒有在真正意義上的落實,更沒有樹立經營核算意識。
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知屋漏者在宇下,知政失者在草野。調查研究的過程是真正把情況摸實摸透的過程,是堅持走群眾路線的過程,是聚焦突出矛盾和解決實際問題的過程,是克服形式主義和官僚主義的過程,不是大呼隆式地一陣風、蜻蜓點水式地一下子、裝模作樣式地走過場、雷聲大不下雨式地放空炮。我們要帶著感情來,帶著思考走,讓調研多些“泥土香”,讓決策更有“人情味”。