不管是技術出身、還是設計或市場出身，在產品創新上，絕對不要局限于自己的視角去看待。創新是一項復雜的活動，每一個決策的背后都隱藏著來自技術、市場、用戶的需求。

戴森為什么要做一款吹風機？

戴森吹風機憑什么受到全球萬千女性的追捧？

又是什么讓特斯拉的電動車能夠被消費者所接受？

怎么看待羅永浩近期發布的sharklet技術？

這一次，我們好好聊聊創新這個話題，分析下現象背后隱藏的邏輯以及該如何建立創新的驅動力。

創新是企業彎道超車的法寶，創新也是企業領導者持續鞏固市場地位的有效手段。

針對現在的聯想手機，套用一句現在諷刺的廣告語：人類失去聯想，世界將會怎樣？而聯想失去創新，又將會怎樣？

相信在最近發布的摩托羅拉RAZR手機收獲的一眾好評，可以讓聯想幡然醒悟，溫室的花朵最終會慢慢失去應對環境變化的能力，只有自我創新是唯一出路。畢竟消費者失去聯想，世界依然美好。

什么是創新？

創是過程，新是結果。在產品的角度，我們可以理解創新為創造性地解決過去無法解決或解決得不夠好的問題。

我們將從三個部分去深聊創新話題，試圖理一理創新背后的邏輯。對于產品經理來說，理解并提出有效合理的產品創新至關重要，關乎產品的成敗，企業的生死。

幸運的產品經理可能偶爾碰對一兩次，而理解創新邏輯的產品經理，是職業生涯上升的必備技能，上能得到認同，下能服眾。

首先，我們會將創新進行三個層面的拆解，理清楚創新的不同類型，以及不同類型創新組成的創新整合系統，以此解釋文章一開始我提出的三個問題。

其次，我們進一步對創新進行剖析，聊一聊在企業中進行創新工作時如何做到創新是有效的，避免做一些自嗨型的產品創新，合理的創新方向是針對企業的對癥下藥。

最后，我們看聊聊在不同的企業中，創新該如何進行持續性的被驅動，為企業創新建立肥沃的土壤。而不是突然的靈光一閃，腦袋一拍。

想要做好創新，先要了解創新。

第一部分我們先將創新拆解為三個部分：技術層面、應用層面、表現層面。

三個層面的創新在下圖中可以看出，是一個由里及表的關系，越是內核層面越接近企業技術人員，越是外層越靠近消費者。創新的邏輯系統與地球的系統有著高度類似，當然，圖形的所占面積也反映不同層面的創新在數量上的差異。

技術層面的創新一般由技術人員或科研人員主導，技術的研究有時候是為了實現某個產品功能而進行研發，有時候只是單純的技術創新，暫時還沒有合適的產品進行落地。

技術層面的創新是所有創新中的內核，是企業最根本的驅動力。

一般從國家發明專利中可以找到技術層面的創新案例。

我們以戴森吹風機為例：

吹風機要達到射流的效果，氣流的速度要相當快，而葉輪隱藏在把手里的結果就是葉的面積大大縮小，同時由于 Z 字型的風道使得風力勢能的折損。因此，電機的轉速就要非常高，應對此種情況就得祭出戴森的超高速數碼變頻電機。

超高速數碼變頻電機，屬于無刷變頻電機的一種，結構經過戴森公司改進后，無論是轉速還是體積都得到優化，當年首發的時候震驚了整個行業。

最早應用于手持式充電吸塵器中，轉速可達 10.7 萬轉，而一般吸塵器使用的交流竄激電機轉速通常在 2~3 萬轉左右，這是其核心的一個技術創新。另外一個創新則是流體力學氣流倍增技術，流體力學氣流倍增技術是指通過模擬自然風的形成原理，通過康達效應，對氣流進行放大。

簡單來說，電機從機器底部吸入 1 份氣流，通過環路放大器噴出 10 份至 20 份的氣流，多出來的氣流來源于機器周圍。當氣流高速通過專門設計的窄氣道的時候，在環路放大器內形成了一個低氣壓區域，周圍正常氣壓區域的空氣會自然被吸入環路放大器。通過該過程，達到模擬自然風的效果，形成平穩均勻的氣流。

通過戴森吹風機的案例，技術層面的創新是這款產品能夠大獲成功的核心要素。如果沒有技術層面的創新，該產品是難以成立的。

同樣的技術創新也體現在特斯拉電動車的超級電池上，通過對電池的創新，大大壓縮了電池成本，使得這一產品能夠為消費者所接受。

同樣，sharklet抑菌技術本身也在技術層面做了突破性的創新。從數據和報告來看，不可否認，該技術確實有抑菌效果，但是為什么我不太看好該技術，在表現層面我會介紹。

應用層面的創新對于技術層面和表現層面來說，會較難理解。簡而言之，我們可以理解為一項成熟技術被運用到具體產品上的事實，或者可以理解為為達到一個產品的功能創新性所采用更佳的技術，這個選擇和采用的過程就是應用層面的創新。

應用層面的創新，可以將一項技術的市場價值最大化落地。應用層面的創新由兩個驅動進行：一是現有技術創新該運用到什么類型的產品，二是現有規劃的產品應該采用哪種最適合的技術。

我們還是以戴森吹風機來舉例：

戴森為解決吸層器吸力問題，不斷改進和研發新型數碼馬達。如果戴森一直恪守干手機、吸層器、風扇等領域，戴森品牌在市場上的推廣速度也就不會那么迅速。

但是，當戴森把超級數碼馬達運用到吹風機領域的時候，瞬間俘獲了大批女性用戶，進而帶動推廣了戴森的其他產品。

不知道大家有沒有一個感覺，就是戴森在推出吹風機之前，很多用戶根本都不清楚戴森這個品牌，大家對品牌的感知是很弱的。這里就要引出一個技術在應用層面上的選擇問題了，除了該技術在應用層面有優勢之外，選擇一個具有高頻話題的產品方向，可以有效幫助產品在推廣的時候加快進度。

試想一下，有幾個女生會在辦公室和閨蜜聊自家的戴森吸層器呢？

產品再好用，很難在日常話題中展開，就難以形成口碑傳播。但是對于愛美的女，生來說，吹風機和美有關，一旦產品好用，用戶之間提及該產品的頻次自然就會高了。

用高頻話題產品來帶動品牌傳播，這是我認為在應用層面上創新的一種路徑。當然，前提是該技術運用的方向上有一定的技術優勢。

應用層面的創新是產品經理的優勢，工作內容更多是一個資源整合的工作。這就要求產品經理必須要了解市場和技術兩端的一些知識和信息，這樣才能做到最好的創新整合。

我們先看下戴森的吹風機和特斯拉電動車在外觀表現成名上與行業其他產品的區別，中空的吹風機和沒有進氣格柵，有鷗翼門的電動汽車是不是一眼就讓你記住了？

表現層面的創新就非常好理解了，就是產品的外觀要一眼看上去能讓消費者感知到與眾不同的地方，這也是很多產品設計師日常的工作內容之一。

產品的外觀是用戶接觸的第一面，特別是對新品的記憶點基本上靠第一眼識別記憶，功能是用戶接觸的第二面，性能是用戶接觸的第三面。

如果接觸的第一面感覺不佳，則會缺乏購買欲望，失去消費機會。所以，我們可以看到很多產品在迭代升級時首先會考慮外觀的變化，因為這是消費者最能感知到的東西。

要吸引眼球，噱頭（賣點）的東西肯定要有，比如MacBook筆記本，厚度變薄，接口變少，重量變輕。但是，它背后迭代升級的東西絕非我所看到的這一星半點。

而產品變薄變輕，依靠的就是產品內部結構的優化以及核心部件的升級，消費者沒有剛需和直觀感知的技術看起來無論多么的神奇、先進，在市場上都很難有大的作為。

上述關于創新的三個層面，在具體使用過程中單純拎出一個，落實到產品上都是比較缺乏競爭力的。這里，我們就要重點介紹三個層面的創新系統，如何將三個層面的創新進行整合，集中體現在產品上。

我們還是以戴森吹風機為例：

從超級數碼馬達的創新，到吹風機產品品類的選擇，再到中空的產品造型。戴森吹風機完成了由表及里的創新系統串聯，而旗下的吸層器在表現層面上就缺乏電吹風強烈的創新造型了。

創新的系統和地球系統類似，都是一層包裹一層，最終為人類提供適宜的生活場所。

對于sharklet抑菌技術的看法，從創新系統角度來看，該技術缺乏目前表現層面的創新，我始終認為創新一定要讓用戶能夠直接的感知到。

Sharklet技術的發布會上，使用顯微鏡來觀察，試想實際消費過程中，又有幾個渠道會配備一臺顯微鏡以供消費者辨別呢？

那么，sharklet團隊是如何來解決這個問題的呢？

我們從發布會上已經合作的產品可以看出，sharklet團隊為合作的產品打上了一個采用該技術的標志。

這種方法我們在面料領域也可以找到案例：

GORE-TEX面料是美國W.L.Gore & Associates, Inc.（戈爾公司）獨家發明和生產的一種輕、薄、堅固和耐用的薄膜，它具有防水、透氣和防風功能，突破一般防水面料不能透氣的缺點，凡是采用該面料的產品，都會在產品上打上GORE-TEX的標志。

但是。sharklet和GORE-TEX兩個標志背后卻有著很大的不同：GORE-TEX技術能夠在產品層面被輕易驗證，但是sharklet技術卻很難被驗證有效。

一個標志的權威性在于如何取得消費者的信任。

sharklet目前采用的策略，是和市場上的頭部品牌來合作的模式，借由其他品牌的權威性來塑造sharklet技術的可靠性。

試想一下，如果不同領域的品牌都打上了sharklet的標識，消費者還會懷疑該技術的可靠性嗎？

接下來的問題就是，sharklet和各個頭部品牌之間的合作是否能夠順利達成并且幫助sharklet去推廣該技術。

有市場競爭力的創新不應該只是停留在難以被消費者感知的技術層面，缺乏內核的單純造型改變。而應該是由技術驅動，結合市場情況的創新應用，最終借由創新的外在表現形式推出的一個完整過程。

很多企業在創新的過程中忽略了消費者的真正需求，陷入技術本身當中去談創新，導致了兩種情況。

用產品本身的利益點，臆想為用戶的需求點。一廂情愿飽含熱情的產品創新，卻貼上了消費者的冷屁股，白白浪費了時間和資源。

之前見過很多做家用空氣檢測的創業團隊，從外國的產品中獲得啟發，研發出家用檢測空氣質量的空氣檢測產品。理由是國內都在做凈化，但是沒有人做檢測，因此就得出了市場空間巨大的結論。

但是，他卻不考慮消費者在面對空氣污染時，有沒有遇到不清楚空氣質量的情況；打開手機App隨時可以查看，再不濟用肉眼看一下就知道了。消費者要的是能夠解決污染問題的方案，而不是重復告訴消費者今天空氣不好。

這類產品還出現在睡眠監測上，不管是國外的omron還是國內的眾多品牌，用各種技術方案實現對睡眠的檢測，然后第二天用數據告訴消費者，你昨晚沒有睡好。

廢話，昨晚有沒有睡好我起床就知道了，還用我花這么大價錢去買一個告訴我已知問題的產品，消費者要的是能夠解決睡眠不好的產品。

這里倒不是說檢測類產品沒有價值，只是在消費市場中，該類產品不應該是作為獨立產品去進行售賣；更多是解決方案背后的技術支持或者技術背書，或是說這只是產品解決方案中的次要需求。

認為只有技術上的突破才是創新。

技術當然重要，但創新的方向應該更多是消費者需求導向的。如果忽視針對消費者需求做的產品調整，認為這些辦法不是創新，就白白錯失了機會和市場。

在機會市場出現的時候，企業的技術可能還沒有得到有效的提升，這個時候抓住機會顯然更重要。先瞄準這個方向，再逐漸實現技術提升和產品迭代顯然是更聰明的做法。

很多產品在眾籌的時候，可以看到只是一味介紹團隊的技術多么雄厚、攻克了很多專利。但是，最后產品出來會發現根本不能稱其為一款商品，而是使用起來會讓消費者看起來很尷尬的產品形態。

這種就是典型的技術思維。

技術突破是產品創新的有利條件之一，但技術突破本身不等于產品創新。如果僅僅是為了創新而創新，對于市場競爭而言，不可取。

什么是有效的產品創新？

創新不僅僅是為了和別人不一樣，如果只是為了和別人不一樣，那就是為了創新而創新。當然，從品牌的角度而言，差異化是非常重要的；至少外觀上產品的差異化，有助于產品的市場推廣。

消費者的所有購買行為都是源自于他們的需求，需求是消費者市場行為的起點。那么解決消費者沖突的創新，才是有效創新的基礎。

但消費者需求是復雜的、動態的、復合的，解決需求本身就需要花代價，如果花大代價來解決小問題，不僅不是有效的創新，反而會浪費更多的資源。比如，如前所說，蘋果發明智能手機當然是有效的產品創新；而華強北里的雜牌手機，加上大電池、大喇叭、大按鍵，未嘗不是一種有效的產品創新。

套用互聯網產品的說法，高頻需求和低頻需求。我們應該集中資源去更好地解決用戶的高頻需求，而不是在低頻需求上投入過多精力；甚至很多時候，因為資源有限，我們會直接放棄低頻需求或者說次要矛盾。

日清創始人安藤百福研究技術，發明方便面是有效的產品創新；而娃哈哈把果汁牛奶進行重命名，叫做營養快線，強調代餐效果，顯然也是有效的產品創新。

綜上，我們不妨這樣理解：

能夠有效解決或更好解決消費者主要沖突，并不會引起消費者更大沖突的產品創新，才是真正有效的產品創新。

所以，關鍵的問題是如何避免？

當然，產品的成功與否，不僅和創新方向有關，同樣受到運營、市場、企業戰略等等影響。但這不妨礙把創新方向和消費者沖突單獨作為一個因素進行討論，下面兩個創新方向的特征是重要的。

首先，技術服務于需求。

前面已經討論過，不要為了創新而創新，創新的本質是在解決消費者的問題。如果可以解決消費者的問題，那么不管是不是有沒有技術上的突破，都是一種了不起的產品創新，都是可能在市場上有立足之地的。

同時，如果無法解決消費者的沖突，或者是花大代價解決小沖突。那么，無論是再不容易的技術突破，也不是成熟的市場創新；還需要更進一步的積累，比如技術的進一步成熟，產品的易用性上升、成本下降等。

我們在產品開發過程中，經常會遇到這些問題需要抉擇，如果不能始終保持對沖突的辨識度，很容易在開發決策過程中走偏，針對某個次要沖突投入過多精力和成本。最后，做出來會發現，消費者根本無法感知到這部分的投入。

其次，認知大于事實。

消費者認為你是什么樣，比你事實上是什么樣更加重要。這和人的相處是一樣的，比如你是一個外向活潑的人，但是如果你追求的目標認為你這是不成熟的表現，那么你還是無法取悅對方。

所以，產品創新一定要關注消費者的認知去做創新。

你首先要看起來能夠解決這個問題，才有被消費者評價“事實上能不能解決這個問題”的資格。如果消費者覺得你看起來都不能解決這個問題的話，那么你就真的不能解決這個問題了。

和一些創業人聊天的時候，你會發現他們經常會說這么一句：“我的產品做得這么好，消費者怎么就意識不到呢，看來用戶還是需要教育的。”

既然創新既然如此重要，如何在企業內部推動創新呢？

這是每一個企業經營者需要考慮的問題，這里有3條路徑可供采用。

這類方式適合以技術人員為主要成員的團隊，團隊目標明確，采用技術攻關甚至是封閉式研發方式來執行技術型創新，代價是需要較長時間的持續投入，主要考驗團隊帶頭人的長遠眼光和毅力。這類例子以阿里巴巴王堅博士主導的阿里云為例。

市場是最直接，最快速的創新驅動力，市場給了團隊最為直接的創新目標，避免了團隊盲目進行創新，市場團隊根據現有產品在市場端、渠道端的反饋，收集產品的創新需求，將其導入到產品團隊。

但是，也要注意，對市場團隊需求的甄別，團隊會收到來自市場團隊大量的創新需求。而這些需求有時候是非常直觀，但是大部分需求是需要進一步分析的。

總而言之，大量的市場需求是團隊運轉的驅動力，這是毋庸置疑的。

團隊在構建階段不可盲目進行產品開發，而忽略市場端的建設。這也是我前兩年所輕視的地方，把絕大部分精力放在了產品端，而忽視了市場端的建設，導致產品上市后表現差勁。

設計驅動型企業這幾年在各大設計論壇上也一直在提。

以廣美童教授的BBD模式為例：

著重強調設計驅動創新的重要性，背景則是以用戶為中心的產品開發方式慢慢得到普及。不可否認，在現有產品上的升級創新，以設計驅動不失為一個好辦法。

這也是目前市面上出現很多設計師角色作為企業創始人的背景。

當產品功能性得到滿足之后，用戶更加注重產品的體驗問題，體驗設計一直是設計團隊的研究重點，責無旁貸，設計師開始挑起創新驅動大梁。

三種不同創新驅動方式各有利弊，作為企業的決策者應該要在企業不同的階段引入不同的驅動方式，亦或是3種不同的創新驅動方式在占用企業資源的比重。

短期生存與長期發展從來不是相對的，只是在不同的時期做適合的事情而已。

一味埋頭開發，最終導致產品毫無市場；一味追趕市場，也會在長期的運營過程中逐漸失去競爭力。

我身邊恰好有兩家不同類型的公司，在創新驅動層面上走的是技術設計渠道和市場驅動兩種方式。顯然，新公司需要存活，首先引入市場驅動是行之有效的方式；到達一定規模后，一定要建立自己的設計研發團隊，投入資源在技術和設計型創新驅動上。

說了這么多關于創新的話題，無非是要提醒產品經理，不管是技術出身、還是設計或市場出身，在產品創新上，絕對不要局限于自己的視角去看待。創新是一項復雜的活動，每一個決策的背后都隱藏著來自技術、市場、用戶的需求。

我們在看待一件創新的事物時，也不僅僅發出簡單的贊揚或是貶低的態度，而是要去分析該創新在市場的最終表現到底會朝著一個什么結果發展。

不創新的企業會逐漸失去生命力，盲目創新的企業則會加速死亡。

Jazz，人人都是產品經理專欄作家。創業者，從事硬件行業8年時間，擅長產品分析，產品定義，產品規劃，資源整合。

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