眾所周知，我們總是試圖去總結(jié)成功領(lǐng)導者的特質(zhì)，仿佛學習他們后就可以像他們一樣成功。那么到底成功領(lǐng)導者有畫像嗎？通過對80多家組織數(shù)百位領(lǐng)導者的訪談與研究，本文梳理了領(lǐng)導者的6種思維模式，并一一拆解。你屬于哪一種？還有哪些提升空間？

“你為誰服務(wù)？”這是更能揭示領(lǐng)導風格的一個問題。

領(lǐng)導者對此問題的回答，比起他們的個性和情商，更能說明其領(lǐng)導風格與影響力。

我們用了四年半時間，訪談了不同行業(yè)80多家組織的數(shù)百位領(lǐng)導者，梳理出6種不同的領(lǐng)導思維模式，它們分別是：反社會型、自我型、變色龍型、沖勁型、建構(gòu)型與超越型。

每一種思維模式代表著關(guān)于領(lǐng)導力本質(zhì)和目的，以及如何更好地發(fā)揮領(lǐng)導力的一套假設(shè)和信念。

No.1 反社會型：不服務(wù)于任何人

如果一個人肆無忌憚，完全無視身邊人，那么他的思維模式可以歸入“反社會型”這一類，這種思維模式最有局限性，同時也最危險。

雖然我們沒有在病理學的意義上使用這一術(shù)語，但我們觀察到這種思維模式突出的領(lǐng)導者，其表現(xiàn)出來的一些特點，往往和“反社會”的人格障礙相關(guān)，比如缺乏同理心，旁人所經(jīng)歷的身心折磨，他們從不掛心。

但是通常這類領(lǐng)導者很有個人魅力，善于掌控他人，在組織制度架構(gòu)之中也是游刃有余（至少可以成功于一時）。

圖靈制藥公司（Turing Pharmaceuticals）的前CEO馬丁·謝克雷利（MartinShkreli）就是一個例子，他在事業(yè)有所成就后，變得剝削掠奪成性，結(jié)果個人事業(yè)毀于一旦，公司聲譽也一落千丈。

我們發(fā)現(xiàn)，沒有人有切實可行的方法，可以和那些具有強烈“反社會型”思維的人有效合作，而不會發(fā)生任何災(zāi)難，即便這些人能力很強。他們不太可能做出改變。

No.2 自我型：只服務(wù)于自己

具有強烈自我型思維模式的領(lǐng)導者，他們的動力來自個人財富的積累，個人權(quán)力和地位的提升。

每到轉(zhuǎn)折關(guān)頭，他們會問：“這對我有何好處？”公司在這類人的領(lǐng)導下，可以實現(xiàn)增長和獲利，但條件是公司的利益與他們的利益一致。

擁有強烈自我型思維模式的人有野心、做事專一，因此他們通?？梢詥伪贿M，但一旦要建立團隊，就顯得力不從心，他們不會為團隊的發(fā)展投入很多。

如果目標明確，過程又被細致監(jiān)控，企業(yè)可以通過確保領(lǐng)導者的個人目標和企業(yè)目標保持一致，來引導他們的自我型思維模式發(fā)揮積極作用。

No.3 變色龍型：服務(wù)于任何人

變色龍型思維模式占主導的領(lǐng)導者，特別善于適應(yīng)環(huán)境。盡管這類人很少能做到CEO，但他們可以通過取悅掌權(quán)者，在組織內(nèi)部級級上升。

他們普遍的特點是自尊心不強，但特別想得到他人的欣賞。因此，他們?nèi)狈τ職猓瑢τ谝恍┢D難的決定，總是猶豫不決。

在推進企業(yè)的戰(zhàn)略舉措時，變色龍型的領(lǐng)導可以發(fā)揮有益的作用，但不能指望他們在面對反對意見時拿主意，或提問題挑戰(zhàn)他人。而且，如果他們突然與新的領(lǐng)導派系結(jié)盟，也無須意外。

我們認識的某建筑公司的高級經(jīng)理基本符合變色龍型領(lǐng)導的特征。此人認真敬業(yè)，受過良好教育、為人隨和、看問題很準、非常聰明，但他在公司里卻沒有什么影響力。他即使有了好點子，也因為不夠堅持而得不到尊重。

要培養(yǎng)這種類型的人提升領(lǐng)導力并取得成功，需要較長的過程。一種策略是獎勵行動的勇氣、鼓勵冒險，同時弱化服從與和諧。

No.4 沖勁型：服務(wù)于目標

沖勁型思維模式，有利于人們始終如一地執(zhí)行戰(zhàn)略，而且在很多時候，可以做到不出紕漏。一個領(lǐng)導如果具備強烈的沖勁型思維模式，在旁人眼里，他就如同超級明星。

這類領(lǐng)導能超額完成銷售任務(wù)，按時交付大型項目，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。調(diào)動資源、協(xié)調(diào)團隊成員是他們的強項，同事對他們充分信任。

然而，擁有強烈的沖勁型思維的人也難免有軟肋。他們對目標執(zhí)著，因此容易犯“一葉障目、不見森林”的毛病。

我們看到惠普公司（HP）就曾發(fā)生這樣的事情，時任CEO馬克·赫德（Mark Hurd）心無旁騖地致力于提高公司股價。2006年~2010年，在他任期內(nèi)，惠普股價的確上漲超過110%。

但最終人們注意到，惠普這期間為了提升股價，辦法只有一個：削減研發(fā)支出和基礎(chǔ)設(shè)施投入，公司的技術(shù)實力和產(chǎn)品競爭力因此大受影響。

像赫德這樣，沖勁型思維模式占主導的人工作肯定賣力，但他們通常缺乏智慧與高瞻遠矚的視野，在這一點上他們與公司創(chuàng)始人無法相比。

No.5 建構(gòu)型：服務(wù)于機構(gòu)

建構(gòu)型思維模式為主的領(lǐng)導者，其工作是為了組織的整體利益。

通用汽車公司（GM）的艾爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）、蘋果公司（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）都屬于這一類。

對他們來說，公司利益如同餡餅，他們總是優(yōu)先考慮如何做大餡餅，再決定自己分哪一片。作為管理者，他們著眼長遠，不會因為短期利益與市場估值而分散注意力。

也許有人以為建構(gòu)型思維的人多為高層管理者，但我們在研究中發(fā)現(xiàn)，這種思維與崗位、職能無關(guān)。

比方說，業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理為所在部門制定了一個遠大且持久的愿景，同事們非常想追隨，這其實就是建構(gòu)者思維的表現(xiàn)。

No.6 超越型：服務(wù)于社會

擁有超越型思維的人看問題更加全面，他們無論身在何處，都努力為組織內(nèi)外的利益相關(guān)者謀求最大福祉。

他們連接起原本互不相干的個體，為所在組織重塑使命與目標，使之更加符合社會公益。具有強烈超越型思維的人懂得，許多看似不相干的個體如何構(gòu)成有機的整體。他們能夠駕馭復雜的局面。

在社會政治領(lǐng)域，納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）是超越型思維的杰出代表，這位南非首任黑人總統(tǒng)曾經(jīng)身陷囹圄27年。但是他超越了不同種族、部落和階級之間的仇恨，為分崩離析的國家找到了新的發(fā)展方向。

具有超越型思維傾向的企業(yè)領(lǐng)導，不會只看利潤多寡或股東價值增減，他們會考慮利潤和股東價值的形成機制。他們能把建構(gòu)型、沖勁型，甚至是自我型思維模式的人聚攏在自己身邊。

No.7 什么是合適的思維模式組合？

我們的數(shù)據(jù)和分析顯示，如果領(lǐng)導者的思維模式中“沖勁型”“建構(gòu)型”和“超越型”的成分更多，而“自我型”“變色龍型”和“反社會型”的成分更少，那么這些領(lǐng)導者更具戰(zhàn)略思維，更有個人影響力，他們的團隊也一定能夠拿出更有創(chuàng)意的解決方案，更能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

領(lǐng)導者思維模式的總體構(gòu)成也并非一成不變。隨著人變得成熟，更在意的會是“留下了什么”，自己的所作所為是否能有長期影響，是否能超越一時一地的界限。

在你對自己的思維模式組合有了更好的了解后，你還可以考慮就此與其他高管、信得過的同事或朋友做一次深入討論，這會幫助你根據(jù)他人的視角，以及你心目中理想的思維模式組合，重新調(diào)整自己的工作行為。

要尋找差距，制訂計劃，根據(jù)你的長期和短期目標來調(diào)整自己的領(lǐng)導風格。如果你有值得學習的領(lǐng)導榜樣，你也可以試著與他進行交流。看看他們對你擴大個人影響力、調(diào)整個人領(lǐng)導風格有何建議。

最后，問問你自己：我希望他人記住我是怎樣一個領(lǐng)導者？思考這個問題能夠幫助你重新校準目標和個人領(lǐng)導行為，從而掌控自己的命運。