通用汽車公司為了應對價廉物美的日本汽車而設立的一個新部門，他們希望創建一個“不同類型的公司”，生產一種“不同類型”的汽車。

土星汽車項目部誕生了。

初心美好。通用決策層清楚，通用龐大的體系和臃腫的機構，會讓團隊帶有巨大的慣性，大概率會對新項目產生不利的影響。

因此，成立一個全新的部門去生產一個全新的汽車，理論上很成立。

結果呢？

在成立二十多年后，燒了150多億美元，仍舊虧損。如果你是決策者，你會如何做？是關掉，還是繼續？

通用選擇繼續投資30億美元，并將其變為一個普通的事業部門。但這些改革并沒有給土星帶來轉機，而是繼續虧損，直至2010年關門大吉。

通用能承受27年連續失敗和200億美元的損失，這個極端的例子背后究竟隱藏著什么樣的邏輯？

這樣的現象在重大的政治軍事決策領域也廣泛存在。2006年，美國總統小布什表示，他堅決不會從伊拉克撤軍，在任務完成之前，絕不能讓2527名戰士白白犧牲。但五年之后，美軍死亡人數已經上升到4500人。

特朗普最初反對阿富汗戰爭，但他后來決定繼續向阿富汗增派部隊。他為此辯護，“最重要的是爭取獲得光榮和持久的結果，不愧于已經做到的巨大的犧牲，特別是生命的犧牲。

無論是商業領域，還是在政治、軍事領域，都能找到經濟學家所稱的“沉沒成本謬誤”，損失越大，越不甘心，自己越有不能白白犧牲的信念，因此，就會用已經遭受的損失來證明未來加大投入的合理性。

顯而見的謬誤卻是人類普遍具有的慣性，以至于我們完全不會理性去思考：在考慮未來是否繼續投資時，不應考慮那些已經不能收回的損失，包括成本和生命。考慮未來的投資回報收益時，最應該做的是從未來預期收益的角度來看，今天的繼續投入是否合理。

基于未來思考，而不是基于過去損失，才是理性思考的根本。

不甘心失敗，愿意接受過去的失敗，繼續加碼投入，被稱之為承諾升級，是慣性思維的極端表現，是做出這些不可思議的戰略決策的心理動因。

對未來的樂觀，也是原因之一。我們相信繼續投入，就可能打一場翻身仗；只要繼續增加軍隊和武器的投入，就能獲得勝利。

通用汽車決策層在決定繼續投資土星汽車時，一定相信，新的計劃，新的投入，還有新的總裁，以及市場展現出來的新的機遇，最終都會把土星汽車帶向成功。

通用決策層成立一個全新的部門就是希望擺脫慣性的力量，最終他們依舊被慣性所掌控。

對過去沉沒成本的不能釋懷，加上對未來計劃的自信，兩者疊加，使得我們不能及時止損，而是繼續行走在注定失敗卻心存幻想的路上。

探究戰略決策失誤背后的深刻的心理學動因，有助于我們在遇到類似情況時，多一份理性思考，而不是被慣性思維所掌控。學會跳出來，站在自己的對面，以第三方視角來審視自己即將做出的決策。

但一個人自己很難真正做到“理性人”的狀態。此時，就是需要第三方咨詢機構、策略機構提供相對客觀、中立和理性的意見和建議，這也是這些機構存在的價值所在。

趙崇甫/品牌戰略專家，中國最懂定位理論和超級符號的實戰家之一，用定位思想和超級符號方法，賦能品牌健康成長。