做內勤需要具備的能力-為什么單位內勤都不愿意干

今天，主要為大家分享發(fā)展通道的設計方法、注意事項，以及通道設計中常見的誤區(qū)。

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1.職業(yè)發(fā)展通道的三種類型：

職業(yè)發(fā)展通道有三種主要類型：單一通道，雙通道和多通道，以單一通道最為常見。

過去，中小企業(yè)大部分以單一通道為主，也就是層層晉升成為領導者。隨著近年來互聯(lián)網行業(yè)的火熱發(fā)展，互聯(lián)網領域內職業(yè)發(fā)展雙通道的流行，大家逐漸接受并學習模仿構建雙通道，雙通道模式逐漸發(fā)展。

單一通道具有一定的弊端。首先，單一通道會出現(xiàn)“千軍萬馬過獨木橋”的狀況。想要晉升的員工只能有“當官”這唯一的出路，但事實上，部分人并不適合成為領導者。“好的運動員不一定是好教練”，單一通道會出現(xiàn)員工發(fā)展訴求與路徑不匹配的情況。

部分企業(yè)在構建雙通道外，還構建了“多通道”。也就是在構建了管理通道與專業(yè)技術通道外，增設了技能類通道。

公務員是“職務職級并行”的雙通道模式，職級序列也是專業(yè)技術序列。

2.為什么做通道？為誰做通道？

倘若不明確制定職業(yè)發(fā)展通道的原因與對象，就會引發(fā)一系列誤區(qū)。因此，這一問題是通道設計中的重點與難點。

雙通道不是給管理人員、職能人員、操作人員設計的，而是給專業(yè)技術類人員設計的。雙通道設計的起源與初心，就是為了激勵專業(yè)技術類人才。對于企業(yè)來說，技術同樣是第一生產力，能夠帶來競爭力與領先性，能夠激活產品優(yōu)勢，提升市場地位。技術能力不存在于紙面上、流程上，而存在于思想當中，是人的心智能力，需要人將其創(chuàng)意、能力顯化到解決問題的方式方法里，凝聚到產品與服務當中。同時，該能力需要被激發(fā)調動，才能使其更好地發(fā)揮主觀能動性。因此，我們需要調動專業(yè)技術人才，開發(fā)其潛力，不斷將自身能力變?yōu)榻M織能力。由此，專業(yè)技術通道就是為了激發(fā)專業(yè)技術類人才而設計的，而不是為了職能人員或操作工人。該通道的激勵，包括職業(yè)發(fā)展成就、物質利益體現(xiàn)等。

因此，設計發(fā)展通道的初心，就是為了激勵人才，并通過通道給予其需要的激勵資源，如薪酬、名譽、地位等。

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1.開展崗位價值評估。

在設計發(fā)展通道時，首先需要開展崗位價值評估。很多企業(yè)在未開展評估的情況下就設計發(fā)展通道，往往會出現(xiàn)很多問題，例如某企業(yè)的生產制造以管理為主，并非精密產品的制造企業(yè)，但是其管理通道、專業(yè)技術通道、操作序列的上限是一樣的，生產操作的天花板過高，會出現(xiàn)問題。

崗位價值評價是薪酬的基礎。在職業(yè)發(fā)展通道中，開展崗位價值評價，首先需要瀏覽崗位設置清單，包括部門、崗位名稱、在崗人數(shù)等信息，觀察其設置合理與否，是否符合當下發(fā)展的需要。其次，需要選擇崗位評估工具，尋找影響崗位價值大小的影響因子并進行權重劃分，再由高層、員工等組成評委會，依據每人的權重對每個崗位進行打分。此時的分值代表著其相對重要性，可以進行分值段位劃分。最后，依據分值段位，形成崗位矩陣。

2.劃分職類、職種。

職類與職種，在發(fā)展通道中，就是員工的發(fā)展道路。員工可以依據類別與路徑，規(guī)劃自身發(fā)展方向。其中，大類稱為“職類”，小類稱為“職種”。職類與職種的含義相似，就是某一類工作內容相似、對員工的能力要求相近的崗位的合集。

按照能力的相似性將崗位分為職種，其原因在于能夠將發(fā)展通道內的崗位有條件地進行選擇。例如與行政管理相近的崗位，可以包含行政管理、后勤、計劃管理、檔案管理等。當具備相應要求的員工入職后，可以從要求相近的崗位中進行選擇，更大發(fā)揮員工的潛能，并且在崗位空缺時，可以優(yōu)先從職種中的崗位進行調動。

職類的劃分，可以依據企業(yè)中價值鏈的環(huán)節(jié)進行劃分，例如依據研產銷，可分為研發(fā)類職類、市場營銷類職類、職能管理職類、生產職類、管理職類等。一個價值鏈的環(huán)節(jié)，其工作內容具有相似性，人的能力也能夠進行遷移。在職類當中，可以進行細分，劃為不同的職種、例如市場職種、銷售職種等。需要注意的是，崗位是依照部門劃分的，職種是按照能力劃分的，職種的劃分可以打破部門間的限制。

3.確定發(fā)展空間（職類、職種）。

發(fā)展空間，也就是賽道的長短。在這類崗位中，起步的級別與終止的級別分別在哪，也就是地平線在哪、天花板在哪。在發(fā)展通道中，顆粒度最小的是崗位的等級，也就是在打分過后的級別對應。最好能夠將崗級與職級一一對應。例如崗級為6，職級也可以對應為6。

4.劃分職層。

在職層劃分中，管理層一般為3-4個，分為基礎管理者、中層管理者、高層管理者。基礎管理者，主要起到“手把手帶動”的作用，中層管理者需要起到上傳下達的橋梁作用，將公司的目標分解到部門，再把部門的目標分解到員工，再對大家進行激勵、組織、調動，確保目標的實現(xiàn)。高層管理者，需要關注企業(yè)的未來與發(fā)展方向，進行戰(zhàn)略規(guī)劃與方向選擇等。有時，當企業(yè)規(guī)模較大或需要進行人才梯隊培養(yǎng)時，會在中層與高層中間設置總監(jiān)層。

對于專業(yè)技術類，其內部層級為5-7個。包括初做者、有經驗者、骨干（監(jiān)督者）、專家（管理者）、資深專家（領導者）等。

縱觀專業(yè)技術類員工的職業(yè)生涯，可以看到，初做者就是需要依據指令辦事的階段，需要在該階段不斷學習、積累經驗；在成為有經驗者后，可以脫離部分手把手的指導，進行專業(yè)技術的使用與流程較為完善的工作；在經驗積累到一定程度后，會基于當前工作進行延展的思考與發(fā)展，逐漸將工作的思考由點變?yōu)榫€，并且能夠對進行點狀工作的員工進行指導，從日常操作到制度設計，將小體系逐漸完善成為自身的經驗能力，成為單位中的骨干（監(jiān)督者）；專家（管理者），即將前者的小體系轉化為大體系，成為某一領域中掌握系統(tǒng)性知識、能夠從線到面的專家；在專家由“術”的內化轉向“道”的內化時，就能夠成為某一領域的資深專家。

對于級別劃分與稱謂確定，可以結合崗位數(shù)量、任職人數(shù)、薪酬級別確定角色內級別，如初做者細分為專員一級、專員二級、專員三級。

5.劃分職級。

為了細化員工發(fā)展通道，需要在職層之中劃分職級。不同單位的職級數(shù)量不等，一般為三個左右，依據職位性質、員工數(shù)量、職業(yè)生涯長短等特性按公司需求進行劃分。

“層”的變化為質變，“級”的變化為量變。由級到層的變化是角色的轉變，一般來說，“層”的晉升需要考察與評審，“級”的晉升則不需要評審。一般來說，總體的職級8-12個為宜。

6.明確發(fā)展方式。

在通道構建完成后，需要繪制職業(yè)發(fā)展通道。繪制職業(yè)發(fā)展通道中，主要是跨通道的繪制，也就是根據各職種之間的工作職責和能力要求，繪制職業(yè)發(fā)展路徑圖，作為員工發(fā)展路徑。

職業(yè)發(fā)展通道不是簡單的路徑規(guī)劃，還需要明確各個通道之間的轉化方式與職種之間的轉化方式，也就是跨通道轉換，需要確定轉換關系、轉換標準、轉換目的等。

例如由研發(fā)到市場、由市場到研發(fā)的橫向轉化。若研發(fā)能夠轉向市場，但市場不能轉向研發(fā)，就可以標注研發(fā)轉向市場的單向通道。同時，可以標注轉化難度，是容易轉化或是不建議轉化等等。如人力轉化為行政，就是容易轉化的類別，而人力轉化為市場，就是需要一定個人特質的轉化。對于職級的平移與否，可以綜合客觀要素與主觀感受，進行藝術化的柔性處理。

7.明確任職資格標準。

轉化的方式與轉化的所需條件，需要依據任職資格標準進行。任職資格標準的明確，主要有以下五步。

第一，確定標準清單，明確量化為主或定性為主。量化，包括學歷、工作年限、績效、專業(yè)成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指標，包括能力、態(tài)度、意愿等難以量化評價的部分。此外，需要明確是關注標準還是關注評審和推選。

需要注意的是，量化標準有很多種，如學歷、專業(yè)等可以累計使用，但績效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期為兩年，就可以以兩年的績效為評價標準。但某些單位是積分制，將績效轉化為積分進行職級晉升，此時就可以累計使用。其他標準，如科研成果、專利、論文等，可以規(guī)定使用年限，防止“躺平”。

第二，確定標準內容框架，一般為行為標準、知識標準、能力標準、經驗成果標準。

第三，任職資格標準開發(fā)七步法。主要內容為級別角色定義、劃分業(yè)務行為域和行為模塊、技能要求分析、知識要求分析、經驗與專業(yè)成果分析、參考標準、套入和調整。

第四，任職資格標準套入。需要將現(xiàn)有任職資格標準進行套入，根據套入結果優(yōu)化標準。

第五，建立任職資格標準管理體系。需要開展任職資格標準管理委員會、任職資格標準管理小組、任職資格標準管理體系等建設。

8.明確晉升程序及方法。

一般來說，中低層級的權限在于部門，高層級的權限在于公司或集團。從程序來說，包括申請、審核、初步測評、評議評審等。從方法來說，會控制晉升的名額與比例。主要有以下六步。

第一，任職資格等級標準公示與培訓。

第二，確定任職資格等級總體結構。結合“人才規(guī)劃與供應”模塊中關于人才結構的表述。

第三，確定每年任職資格晉升與降級比例。要同公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績、總體結構、任職標準等因素綜合結合。

第四，任職資格評審與認證。包括認證周期、認證組織、認證評委。

第五，任職資格認證流程。包括自評、申請審核、測試、評議、評審、頒證。方法有百分制、比例法等。

第六，任職資格等級調整，需要關注職級調整，如向上調整、向下調整，還需關注職級調整方法等。

03

第一，為了照顧員工心理感受，應該把空間打開。

例如，行政管理的職種最高為六級，但是專業(yè)技術可以到十五級，這并不意味著行政管理可以做到十五級。在行政管理這一職種中，最高的級別就是六級。倘若需要向上發(fā)展，就需要換崗位，打開通道。但崗位的轉化也需要滿足所需條件，需要符合工作要求。因此，不應當照顧員工心理感受，而設置較高的級別上限。

第二，員工到了高職級了還是做原來的事情。

職級與薪酬是掛鉤的，職級的提升會影響薪酬的發(fā)放。對于高職級的員工，一般不應當依據崗位職責做事，更需要承擔部門中、公司中的公共性事項，例如人才培養(yǎng)、課程開發(fā)、知識標準化、建立知識庫、公司內疑難問題的解決、新員工導師等等。可以通過簽訂專家協(xié)議、聘期協(xié)議、任期制等來實現(xiàn)。

總之，職級越高，承擔的責任必須越大，解決的問題必須越難。倘若無法勝任，也需要采取降級措施。否則，當激勵遠遠高于約束時，就會考慮激勵的性價比，從而懈怠工作。

第三，專業(yè)技術序列的高職級員工和管理者一樣，承擔管理者的工作。

例如，某單位的技術序列為P序列。在員工位于P8、P9時，使其承擔管理者的工作，也就是“通過別人拿結果”。此時，會模糊兩序列之間的區(qū)別。構建雙通道的前提，就是在管理通道的基礎上，為了激勵技術類專家而設計的。倘若高級技術專家參與管理，會出現(xiàn)沖突的狀況。因此，需要區(qū)別兩者的職責權限，使其和諧相處、取長補短，組成較好的部門班子。

二者的主要區(qū)別在于，管理序列主要以人力管理為主，也就是“計劃、組織、協(xié)調、控制”，例如規(guī)章制度、預算管理、人際的橫向控制、考核與人事調配等。專業(yè)技術序列，是通過個人的能力做出貢獻的，需要通過自身能力為組織貢獻，層級越高其工作內容越難、責任越大，可以對低職級員工進行指導。

第四，員工要轉換序列，不能降工資。

在員工轉化序列后，職級與工資的平移并非理所當然，更應當是組織對個人的照料與關注。從客觀要求來看，在轉化序列后應當下降一級，當其在新的序列中展現(xiàn)出自身能力與價值后，可以進行升級。因此，當員工轉變序列后職級與工資平移，就需要使其明確這一決策所包含的主觀內涵。

第五，員工要盡可能快的晉升。

由于晉升與薪酬掛鉤，考慮到薪酬增長的科學性，不應當使員工盡快晉升。職級的增長具有規(guī)律性，中低職級需要小步快走，高職級需要慢走，但每走一步都是大的跨越。

員工在職業(yè)生涯初期是非常容易流失的，需要對其及時地進行反饋。倘若共有十五個職級，一般來說，前六個職級的晉升是以年限為單位的，在未出現(xiàn)紅線錯誤時，就應當及時晉升。但當步入骨干層及以上時，就不能以相同的方式進行升職了。

第六，不應該控制晉升的比例和名額。

倘若單位屬于快速發(fā)展期，業(yè)績出色、增長快速、機會較多時，就可以不加控制晉升的比例與名額。但作為成熟期的企業(yè)，就必須要控制相關的比例與名額。其原因主要有兩點，一是成本因素，二是考慮到人才的結構，晉升過后一般無法降級。

晉升的比例與名額控制，主要有兩種方法。一是成本控制。可以由每年的工資增量中用于職級調整的調薪比例，對晉升名額進行反推，計算總名額，分配至各個部門。二是人才結構的劃分，依據理想的人才結構，將人才對應的百分比進行設置。