車間主任的七大職責(zé)、車間主任的七大職責(zé)是什么
《前言》
車間管理就是車間根據(jù)總公司的目標(biāo)、計劃、指示、命令、規(guī)定和各項規(guī)章制度，運用車間擁有的資源條件和管理權(quán)限，對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、調(diào)度、控制和考核，對職工進行獎懲和思想、文化、技術(shù)教育的組織管理工作。
車間管理是生產(chǎn)一線的管理。生產(chǎn)管理是執(zhí)行性的管理，是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)涵增長，發(fā)動職工進行挖潛、革新。改造，是提高經(jīng)濟效益的落腳點，也是加強企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)。搞好車間管理對搞好企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平，提高職工業(yè)務(wù)素質(zhì)，嚴(yán)明生產(chǎn)勞動紀(jì)律，樹立良好的廠規(guī)廠風(fēng)，建立起符合企業(yè)、車間實際情況的文化氛圍，搞好精神文明建設(shè)都起著決定性的作用。所以，車間管理在企業(yè)管理中占有十分重要的地位。
車間管理是公司經(jīng)營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。
《目錄》
第一、車間管理的九大任務(wù)。
第二、車間管理工作的核心要領(lǐng)。
第三、做好每日生產(chǎn)總結(jié)報告。
第四、生產(chǎn)管理改善的重要思想。
第五、車間管理者的重要職能定位。
《正文》
第一：車間管理的九大任務(wù)。
1、健全車間管理組織結(jié)構(gòu)，合理組織生產(chǎn)。
車間的中心任務(wù)是生產(chǎn)，圍繞生產(chǎn)提高車間管理水平是車間管理的基本方向。
因此，車間應(yīng)在總公司生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立健全統(tǒng)一的、強有力的生產(chǎn)組織機構(gòu)。根據(jù)總公司下達的計劃任務(wù)，為車間各工段安排生產(chǎn)和工作任務(wù)，組織均衡生產(chǎn)，使人、財、物能夠得到有效地運轉(zhuǎn)，取得最優(yōu)的經(jīng)濟效益。
2、建立健全落實車間管理制度。
車間在貫徹企業(yè)各項規(guī)章制度的前提下，要結(jié)合自身的特點，按照經(jīng)濟責(zé)任制的原則，制定各項管理制度以及車間內(nèi)部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術(shù)人員、工人等各類人員的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。做到事事有人管，人人有專職，工作有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗有依據(jù)，強化車間管理。
3、加強勞動組織建設(shè)。
勞動力是生產(chǎn)力三要素中最關(guān)鍵的因素，人的行為影響著目標(biāo)的完成。
車間在組織生產(chǎn)時，要努力為職工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，研究科學(xué)的勞動組織和操作方法，制訂先進合理的定額，實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術(shù)和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率。
4、加強工藝紀(jì)律。
車間生產(chǎn)過程，既是產(chǎn)品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產(chǎn)出高質(zhì)量、低消耗的產(chǎn)品，就要加強工藝紀(jì)律，嚴(yán)格技術(shù)管理，健全消耗、質(zhì)量管理制度，在保證生產(chǎn)任務(wù)的同時，力求降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，把投入到車間生產(chǎn)過程中的各種要素以最優(yōu)化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經(jīng)濟效益。
5、持續(xù)技術(shù)更新，促進技術(shù)進步。
車間要保證高效率地、高質(zhì)量地全面完成企業(yè)下達給車間的生產(chǎn)任務(wù)，就要有計劃地進行技術(shù)改造，用新技術(shù)、新工藝改造老設(shè)備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動，使車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品和采用的工藝方法、機器設(shè)備在技術(shù)上是先進的，在經(jīng)濟上是合理的。從技術(shù)上保證車間提高生產(chǎn)效率，以促進生產(chǎn)力的發(fā)展。
6、管好用好固定資產(chǎn)。
機器設(shè)備是車間生產(chǎn)的主要手段。車間要保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，就要不斷提高設(shè)備的利用率和完好率，建立科學(xué)的設(shè)備使用、維護制度，監(jiān)督設(shè)備使用狀況，定期組織設(shè)備的中修和小修，不斷加強設(shè)備和工具管理，防止設(shè)備和人身事故，保護工人身體健康，實現(xiàn)高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和安全生產(chǎn)。
7、加強核算工作。
車間是企業(yè)內(nèi)部的一級核算單位。車間核算由技術(shù)核算、統(tǒng)計核算和經(jīng)濟核算三個部分組成。一個企業(yè)能否取得良好的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于各車間的生產(chǎn)經(jīng)營效益，而生產(chǎn)經(jīng)營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監(jiān)督。加強車間核算工作，做到心中有數(shù)，才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進措施，使車間管理水平不斷提高。
8、建立車間考核指標(biāo)體系。
根據(jù)車間管理所要解決的問題和要達到的目標(biāo)，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優(yōu)劣的評價指標(biāo)體系，然后，確定這些目標(biāo)的要求值和目標(biāo)的性能特點。
9、車間利潤評價。
車間管理系統(tǒng)的分析和評價，是以價值為標(biāo)準(zhǔn)來評定的，即以產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益以及投入產(chǎn)出之比來評價的。車間對管理系統(tǒng)的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進行綜合考慮。評價以模型為基礎(chǔ)，通過數(shù)學(xué)分析，以利潤的大小來衡量。
第二、車間管理工作的核心要領(lǐng)。
1、實現(xiàn)一個目標(biāo)。
一個目標(biāo)：全力以赴保質(zhì)、保量、按時交付生產(chǎn)任務(wù)
2、建立一個架構(gòu)。
一個架構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)管理實際情況，確定生產(chǎn)部門的管理架構(gòu)圖，明確生產(chǎn)團隊員工的定位與職責(zé)分工。
3、車間管理者的兩大責(zé)任。
Δ對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)的安排，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，定期向領(lǐng)導(dǎo)報告工作
Δ對團隊負責(zé)，明確部門的架構(gòu)與崗位職責(zé)，負責(zé)團隊的進步與成長，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)，為團隊謀取利益。
4、建立并落實三大標(biāo)準(zhǔn)體系。
Δ一是管理制度：結(jié)合公司的要求和生產(chǎn)部門的實際情況，逐步建立健全并落實各項生產(chǎn)管理制度。
Δ二是工作流程：結(jié)合公司的要求和生產(chǎn)部門的實際情況，理順并落實生產(chǎn)管理過程中的各項工作流程。
Δ三是作業(yè)基準(zhǔn)：根據(jù)生產(chǎn)部門管理組織架構(gòu)，組織建立并落實各崗位、各工序作業(yè)基準(zhǔn)指導(dǎo)書或規(guī)范。
5、開好三個會議。
Δ班前會：負責(zé)組織召開好每天的生產(chǎn)班前會。
Δ周例會：負責(zé)每周組織召開生產(chǎn)周例會。
Δ月總結(jié)會：負責(zé)組織召開部門月度總結(jié)分析會議。
6、做好三大報表。
Δ生產(chǎn)日報表；
Δ生產(chǎn)周報表；
Δ生產(chǎn)月報表。
7、管好四大過程檢驗。
Δ首檢—負責(zé)督促落實每次生產(chǎn)的第一件產(chǎn)品質(zhì)量的符合性確認工作。
Δ自檢—負責(zé)督促落實各崗位、各工序定期對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量符合性進行自我檢查。
Δ互檢—負責(zé)督促落實上下道生產(chǎn)工序互相檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的符合性。
Δ巡檢—負責(zé)督促落實各級生產(chǎn)管理人員定期到現(xiàn)場巡查，確?，F(xiàn)場各項工作的順暢與符合性。
8、落實好五項培訓(xùn)。
（1）新員工崗前培訓(xùn)：生產(chǎn)部門錄用的新員工上崗前的培訓(xùn)包括安全方面的培訓(xùn)（部門級安全教育和班組級安全教育）。
（2）員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：督促落實轉(zhuǎn)崗員工的入崗前培訓(xùn)教育工作。
（3）質(zhì)量意識培訓(xùn)：定期開展生產(chǎn)團隊的質(zhì)量意識培訓(xùn)教育工作。
（4）安全意識培訓(xùn)：定期開展生產(chǎn)團隊的安全意識培訓(xùn)教育工作。
（5）員工復(fù)崗培訓(xùn)：因某種原因長期休假，又恢復(fù)上班的員工復(fù)崗前培訓(xùn)教育工作。
9、嚴(yán)格落實生產(chǎn)現(xiàn)場“6S”管理。
a.整理：隨時將現(xiàn)場物品分成需用和不用兩類，及時將不用的物品清除現(xiàn)場。有用的物品分一個月需用、一周需用、每天需用等。
b.整頓：將要用的物品分類定置擺放，保證品名數(shù)量清楚、安全存放，井然有序，取放方便。
c. 清掃：自覺地把工作的責(zé)任區(qū)域、設(shè)備（車輛）、工位器具等清掃干凈，保持整潔、明亮、舒暢的生產(chǎn)、工作環(huán)境。
d.清潔：認真維護工作現(xiàn)場，確保清潔生產(chǎn)，防止環(huán)境污染。員工本身也要做到著裝整潔、儀表端正、文明生產(chǎn)。
e. 素養(yǎng)：愛崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)，遵守紀(jì)律，提高素質(zhì)，養(yǎng)成自我管理、自我控制的良好習(xí)慣。
f. 安全：貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，在生產(chǎn)、工作中，必須確保人身、設(shè)備、設(shè)施、物料、信息安全。
10、管好六大要素（5M1E）
（1）現(xiàn)場人員：包括人員的狀態(tài)、行為、防護，確保其安全生產(chǎn)及工作的質(zhì)量和效率.
（2）設(shè)備設(shè)施：
Δ現(xiàn)場所有的設(shè)備設(shè)施都有相應(yīng)的標(biāo)識牌、操作規(guī)程、安全注意事項；
Δ定期對設(shè)備設(shè)施進行維護保養(yǎng)；
Δ所有的設(shè)備設(shè)施整齊擺放在指定的位置，嚴(yán)禁出現(xiàn)亂停、亂放、隨擺等不良現(xiàn)象；現(xiàn)場處于異常狀態(tài)的設(shè)備設(shè)施要有醒目的標(biāo)識。
（3）生產(chǎn)物料：
a.現(xiàn)場生產(chǎn)物料擺放要符合公司“6S”管理制度的規(guī)定要求；
b.防止現(xiàn)場生產(chǎn)物料存在過期的情況；
c.按照物料的標(biāo)簽指示做好現(xiàn)場生產(chǎn)物料的防護措施；
d.確?，F(xiàn)場生產(chǎn)物料的使用符合規(guī)定的要求；
e.對現(xiàn)場生產(chǎn)物料做到日清日結(jié)，防止存在賬目不清的情況。
（4）作業(yè)基準(zhǔn)：
Δ每個崗位、工序都配發(fā)有適宜版本的作業(yè)基準(zhǔn)書和安全風(fēng)險告知書;
Δ作業(yè)基準(zhǔn)書的保存保護，嚴(yán)禁出現(xiàn)亂寫、亂畫、亂改、亂涂等不符合要求的情況；作業(yè)基準(zhǔn)書外觀清潔易辨認，掛放整齊牢固不歪斜.
（5）過程檢測：
督促落實生產(chǎn)過程的各項檢測工作。
（6）作業(yè)環(huán)境：
Δ定期對作業(yè)環(huán)境的衛(wèi)生進行整理清潔；
Δ作業(yè)現(xiàn)場溫度、濕度、通風(fēng)、照明滿足作業(yè)及員工需求；
Δ現(xiàn)場各區(qū)域的規(guī)劃布局合理，標(biāo)識醒目。
11、完成七大考核指標(biāo)。
生產(chǎn)車間的七大考核指標(biāo)是：
質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、效率指標(biāo)、成本指標(biāo)、交期指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)、損耗指標(biāo)。
第三、做好每日生產(chǎn)總結(jié)報告。
生產(chǎn)車間的日工作總結(jié)報告，至少應(yīng)包括以下幾個方面的信息：
●原輔材料的投入量與成品產(chǎn)出的關(guān)系（同比、環(huán)比），核算產(chǎn)出率；
●原輔材料的損耗率（同比、環(huán)比）；
●成品的產(chǎn)量（同比、環(huán)比）包括月累計產(chǎn)量、年累計產(chǎn)量及與年初確定的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的差距；
●成品的合格率（同比、環(huán)比）；
●成品的報廢率（同比、環(huán)比）；
●投入的人工（同比、環(huán)比）與上班時長，目的是為了核算生產(chǎn)效率（同比、環(huán)比）；
●人員出勤狀況；
●機器設(shè)備開機臺數(shù)及完好運行時間（同比、環(huán)比），目的是為了核算設(shè)備的有效利用率和反應(yīng)設(shè)備的性能；
●異常情況說明（包括根本原因、下一步即將采取的管控改善措施）；
●生產(chǎn)安全狀況說明。
第四、生產(chǎn)管理改善十三個基本要點。
1、領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，帶動下屬改善的意愿。
不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。
事實上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都必須要能致力于改善，因為人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。
只不過作為領(lǐng)導(dǎo)者所進行的改善是以流程、制度、架構(gòu)、職責(zé)、考核等軟件方面的改善為主方向，作業(yè)人員的改善是以作業(yè)方法與程序等操作方面的改善為主；盡管如此，領(lǐng)導(dǎo)改善的意愿有多強烈，下屬的改善動力就會有多強烈，因為領(lǐng)導(dǎo)是團隊前行的風(fēng)向標(biāo)，是團隊前行的車頭，正所謂“火車跑得快，全靠車頭帶“。
所以，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅對自己有高度的自律要求，更重要的是通過對自己的自律，會影響整個團隊，帶動團隊走向“改善，改善，再改善”的工作境界。
改善工作中，領(lǐng)導(dǎo)者若能起到表率的作用，自然也會帶動和影響下屬改善的意愿和動力，不斷激發(fā)和提升下屬對改善工作的激情和鉆研程度。若作為領(lǐng)導(dǎo)者，都無法保證自己有主動改善的意愿和動力，自然帶出的下屬也必然是一副懶散的工作狀態(tài)和做一天和尚撞一天鐘的無所謂狀態(tài)，自然，整個團隊就失去了改善的意愿和動力。
2、領(lǐng)導(dǎo)者不僅要給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)，更要認真關(guān)心下屬的改善成果。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。不論下屬人員準(zhǔn)備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的。
例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報告會上，如果領(lǐng)導(dǎo)漠不關(guān)心，那么發(fā)言者自然就會覺得沒勁，提不起精神，慢慢就失去了興趣；如果領(lǐng)導(dǎo)能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，必會對下屬人員改善的積極性產(chǎn)生莫大的正向影響和鼓舞作用，下屬對改善的熱情就會被激發(fā)出來，興趣必然會越來越濃厚。
3、改善不分大小，不要輕視微不足道的改善活動。
在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。
一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”活動。
“勿以善小而不為”，從點滴開始積累成完美。不要以為只有大改善才能稱得上是改善，改善應(yīng)該從小事做起，從身邊做起。
改善來源于小小的巧思妙想，更來源于對日常工作的關(guān)心度，“處處留心皆學(xué)問”、 “勿以善小而不為”等是我們應(yīng)該秉承的改善觀點。
最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。
4、改善重在結(jié)果，更重在過程，要容忍失敗的改善。
領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。
實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。
領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵員工直面改善的失敗，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。
創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的環(huán)境，對于“改善”來說是極為重要的。
5、工作越忙，越是改善的好機會。
經(jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出高水平的改善方案。
相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。
因為“忙不過來，人手不夠”，反而會激發(fā)人去思考“有沒有其它好的工作方法？現(xiàn)在的工作方法是不是哪里存在問題？現(xiàn)在的工作程序是不是哪里存在漏洞……”，有了思考就會開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。
6、改善要根據(jù)實際需要。
實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時間，工作中需要的要立即改善。
7、拋棄僵化固定的觀念。
改善最大的敵人就是僵化的思維，改善最好的朋友就是敢于大膽設(shè)想和質(zhì)疑。
要想改善，首先就是質(zhì)疑現(xiàn)狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認為這不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。
8、不強調(diào)理由。
思考理由是退縮的開始，退縮的念頭一動，可以改善的事基本上就完了。比如立即行動進行改善的人不會以“客戶規(guī)定”為借口，只有不去行動的人才以“客戶規(guī)定”為借口。從不可能之中，尋找解決方法。
不要說“不可能”、“做不到”，所謂“不能做到”就是智慧不足。
改善無處不在。不只在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。
9、人人參與。
人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個制造部門內(nèi)，應(yīng)該有至少50%的員工參與。
10、更應(yīng)該重視不花大錢的改善。
花錢的改善誰都會，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這樣一方面節(jié)省了開支，同時讓大家養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)節(jié)約的好風(fēng)氣。
11、馬上行動。
有改善計劃后不要過分拘泥于細節(jié)或者過度追求完美，要馬上付諸實施，哪怕只達到約定目標(biāo)的20%。
問題沒有馬上解決和不能馬上解決之分，出現(xiàn)問題要立即解決。
立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路。
12、改善方法的四個原則。
①現(xiàn)場原則：
所有的工作都要在現(xiàn)場解決，我們的主管和工程師都要在現(xiàn)場。改善要遵從三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。
②“五個為什么”原則：
即通過追問“五個為什么”發(fā)現(xiàn)問題原因。
③標(biāo)準(zhǔn)化原則：
改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善。
④時間管理原則：
任何一項改善都要有一個時間節(jié)點，什么時候開始，什么時候完成。
13、改善永無止境。
改善的過程是個螺旋式上升的過程，永無止境。
對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一墩而就和一勞永逸的事。
以往的改善在現(xiàn)在看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。
人的能力在不斷地提高，新知識、新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)，人們不會也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。
企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富，所以，改善是沒有天花板的，是無限的。
第五、車間管理者的重點職能定位。
1、企業(yè)文化的積極推動者。
要想做好生產(chǎn)車間管理，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵員工：
①通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的發(fā)展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；
②通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚公司的目標(biāo)、愿景、發(fā)展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；
③通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發(fā)展目標(biāo)，樹立競爭意識，從而推動公司的生產(chǎn)發(fā)展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。
2、制定和實施合理的車間管理制度。
作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。
3、安全生產(chǎn)的倡導(dǎo)者與實施者。
安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)、社會發(fā)展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產(chǎn)車間安全生產(chǎn)措施、法則，可歸納為對“人、機、料、法、環(huán)、測”六大要素的管理和規(guī)范。
總之，作為生產(chǎn)車間管理者，一定要認清：安全生產(chǎn)不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個方面：
①堅持“以人為本”的原則。
②注重對作業(yè)過程的控制。
③實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變。
④超前防范，關(guān)口前移，抓好典型。
4、關(guān)注不必要的浪費，節(jié)約成本和資源。
*生產(chǎn)作業(yè)中容易出現(xiàn)的七大浪費：
①等待的浪費；
②搬運的浪費；
③不良品的浪費；
④動作的浪費；
⑤加工的浪費；
⑥庫存的浪費；
⑦制造過多（早）的浪費。
5、避免管理上的浪費。
生產(chǎn)管理方面的七大浪費現(xiàn)象：
（1）浪費1——管理工作“等”。
在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：
Δ等待上級的指示：
上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。
Δ等待下級的匯報：任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。
Δ等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負責(zé)，我只能等。
追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。
Δ等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：
職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。
對于這種浪費，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。
實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。
Δ備注：X—Y理論（Theory X-Theory Y）簡介。
?X理論假設(shè)：
一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。大部分人對集體（公司，機構(gòu)，單位或組織等）的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動力。一般人缺少進取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力。
Δ持X理論的管理者會趨向于設(shè)定嚴(yán)格的規(guī)章制度，以減低員工對工作的消極性。
?Y理論假設(shè)：
人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的——人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力。人們愿意為集體的目標(biāo)而努力，在工作上會盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智——人們希望在工作上獲得認同感，會自覺遵守規(guī)定。在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會尋求更大的責(zé)任。許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問題。在大多數(shù)的機構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。
Δ持Y理論的管理者主張用人性激發(fā)的管理，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，會趨向于對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，以激發(fā)員工對工作的積極性。
（2）浪費2——管理工作無序。
“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
Δ職責(zé)不清造成的無序：
由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。
某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
Δ業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：
素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。
應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。
一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
Δ有章不循造成的無序：
隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，
影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。
Δ業(yè)務(wù)流程的無序：
直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。
通?？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象：
公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。
這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理混亂。
管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。
（3）浪費3——協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力.
所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。
有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)調(diào)可以視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：
（協(xié)調(diào)不力的浪費包括以下方面）
?工作進程的協(xié)調(diào)不力：
由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進度當(dāng)然會受到影響。
某些工作應(yīng)由哪個部門負責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應(yīng)該由對方部門負責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。
?上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力：
對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。
?信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：
信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；
信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。
更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。
?業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：
絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。
但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預(yù)期的效果。
協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。
（4）浪費4——生產(chǎn)經(jīng)營要素閑置.
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。
機構(gòu)重疊，職能重疊……，形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
【閑置的浪費包括以下幾個方面】
?固定資產(chǎn)的閑置：
過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。
這種浪費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng)造政績，即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。
?職能的閑置或重疊：
公司在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。
兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負責(zé)，其實是誰都不負責(zé)。
錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。
?工作程序復(fù)雜化形成的重疊：
在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無法進行，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。
上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。
這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。
?人員的閑置：
人多好辦事，都強調(diào)本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。
由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤弧痢劣媱?、總結(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。
@備注：帕金森定律：
帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，在管理中，管理機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，管理人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。
*預(yù)防帕金森定律的方法：
第一，建立學(xué)習(xí)型的組織。當(dāng)一個組織內(nèi)的成員都善于學(xué)習(xí)、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足管理崗位的需求。
第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權(quán)招聘，而應(yīng)該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。
第三，建立人才培養(yǎng)機制。組織內(nèi)部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對于一定級別的管理者，在其績效考核中要加入下屬員工的培養(yǎng)指標(biāo)。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標(biāo)，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務(wù)。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定期對勞動分配率和人事費用率進行考核。
勞動分配率=人工成本/產(chǎn)出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價值對員工分配的份額。
人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現(xiàn)價值的總產(chǎn)出的比例。
定期對部門或組織進行這兩個重要指標(biāo)的考核，使其維持在合理的范圍之內(nèi)。
第五，走向平臺型組織。
平臺型組織是一種用戶需求“拉動”的組織，企業(yè)的動力來自接觸用戶的前臺項目，前臺拉動中臺，中臺拉動后臺?？傊?，企業(yè)去除了以后臺管控為主的官僚主義，所有部門、團隊、員工圍繞用戶需求創(chuàng)造價值。平臺型組織的激勵機制是一種“內(nèi)部市場化”，其效果是讓員工成為自己的CEO。進一步看，這種機制還能開放地引入外部創(chuàng)客，讓企業(yè)成為平臺。
Δ信息的閑置：
比如有一家企業(yè)，公司內(nèi)外充斥著大量的信息和原始數(shù)據(jù)，本應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出；
所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進行根除。
扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。
但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。
（5）浪費5——應(yīng)付。
顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。
?應(yīng)付基礎(chǔ)工作：
在體系管理中，許多應(yīng)該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面工作，以應(yīng)付檢查，實際效果可想而知。
為什么國內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把審核員擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。
應(yīng)付一下也能過，那么認真干什么。
Δ應(yīng)付檢查：
公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。
Δ應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊：
在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。
?應(yīng)付造成虎頭蛇尾：
在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。
應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性。
對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。
（6）浪費6 ——“低效”反復(fù)發(fā)生.
低效的含義包括：
?工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。
?錯誤的工作是一種負效率：沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。
Δ造成低效率的原因分析：
①管理者的低素質(zhì)：學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。
在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。
因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。
②方法不當(dāng)：人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。
③固步自封的僵化思想：過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。
只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
（7）浪費7——管理無 “理”可依。
管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用成本。
管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。
“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。
①目標(biāo)指標(biāo)不合理：
管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。
如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。
就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。
②計劃編制無依據(jù)：
公司下達了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。
對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。
短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。
對于這種計劃，如果不進行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
③計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：
上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制定的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在 一邊，根本談不到執(zhí)行。
④計劃檢查不認真：
反正計劃考核由公司統(tǒng)一進行，日常我就不用再進行檢查了。
計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃制定高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。
完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。
⑤計劃考核不到位：
由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。
即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。
發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。
都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。
⑥ 投入產(chǎn)出不匹配：
目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？
已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，
不愿意承認失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。
管理的浪費在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的七種浪費要比生產(chǎn)作業(yè)中的七種浪費嚴(yán)重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。
作為一名生產(chǎn)車間管理者，必須引導(dǎo)車間各級人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管。從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標(biāo)一步一步地堅定不移地走下去。
6、學(xué)會向上管理和向下負責(zé)。
行業(yè)內(nèi)普遍有這么一種現(xiàn)象：幾乎所有的管理者都會認為管理是向下，而負責(zé)是向上的。
如果你問大家，你向誰負責(zé)？你得到的答復(fù)一定是：我們向領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)；你問大家，你管理誰？那么結(jié)果也一定是我管理下屬。但這個答復(fù)不完全正確。
向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。向上管理，簡單的說，就是發(fā)現(xiàn)上司的長處，盡量避免上司的短處。
向下負責(zé)，為下屬提供機會：負責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)我們說我們會對你負責(zé)的時候，實際上已經(jīng)把你放在了自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負責(zé)：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領(lǐng)你的下屬一起工作的過程”。向下負責(zé)，簡單的說，就是發(fā)揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處。
7、善于做好生產(chǎn)現(xiàn)場管理。
現(xiàn)場管理是企業(yè)管理中不可少的一個重要環(huán)節(jié)。做好現(xiàn)場管理工作，不僅要求現(xiàn)場管理者具有一定的管理經(jīng)驗，還必須對現(xiàn)場各工序的諸多環(huán)節(jié)了如指掌，熟悉各工種的基本作業(yè)，并能夠把握住生產(chǎn)線各種管理要素，把現(xiàn)場管理工作處理得井然有序，有條不紊?，F(xiàn)場管理水平的高低是衡量企業(yè)管理水平的具體表現(xiàn)。
8、是各種管理工具熟練應(yīng)用的多面手。
管理，是一門藝術(shù)，也是一門學(xué)問。要想當(dāng)好一名合格的、優(yōu)秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現(xiàn)代管理工具，車間管理常用的管理工具如下：
（1）“6S”管理。
開展“6S”管理活動能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率。整齊、清潔有序的環(huán)境，能促使企業(yè)及員工提高對質(zhì)量的認識，獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力。
作為一名生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉“6S”、了解“6S”，更要推行“6S”，使“6S”像企業(yè)文化一樣，無孔不入，深入人心。
（2）QC七大手法
作為車間管理者的使命就是發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的問題、識別改進的機會，持續(xù)改善管理方法，提升管理績效，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，所以，要掌握并能善于運用常用的統(tǒng)計手法，不僅有助于車間管理過程中存在的問題，更有助于提升車間管理者的工作思路與解決問題的能力。
Δ備注：QC七大手法包括：控制圖（管制圖）、直方圖、魚刺圖（因果圖、特性要因圖）、柏拉圖（排列圖）、檢查表、層別法（數(shù)據(jù)分層法）、散步圖（相關(guān)圖）。
（3）量化管理。
量化管理是管理中的一門學(xué)科，將員工每日工作細化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產(chǎn)成本，提高工作效率。作為一名生產(chǎn)車間管理者，要將量化管理當(dāng)作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結(jié)合起來，并將量化管理具體內(nèi)容及成績張榜公布，讓員工有所比對，認識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽感，增強其工作的積極性。
Δ備注：量化管理，是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進行組織體系設(shè)計和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的管理手段。
?量化管理的五項原則：
①工時定額化。采用科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要的動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
②分工合理化。對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。
③程序標(biāo)準(zhǔn)化。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。
④酬金差額化。把工人工作任務(wù)完成情況與工人工資收入相聯(lián)系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
⑤管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進行。
（4）人事管理與績效考評。
一個好的生產(chǎn)車間管理者，也應(yīng)是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產(chǎn)車間管理，應(yīng)熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓(xùn)以及晉升程序、要求。將量化管理與人員的晉升結(jié)合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善于激勵員工，培養(yǎng)員工的進取心、積極性，在車間內(nèi)部營造爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。
作者：企業(yè)管理變革推動與實施者
張驥老師
專注企業(yè)管理改善，貼心服務(wù)實體經(jīng)濟，現(xiàn)場咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn)，助力企業(yè)發(fā)展。
