【前海天和基金張瑞儀：傳統(tǒng)媒體+資本是轉(zhuǎn)型的助推器】受到新媒體沖擊，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。在廣電行業(yè)中，此前以電廣傳媒為代表的轉(zhuǎn)型已有先例：通過資本注入，設(shè)立創(chuàng)投基金，借助自有渠道和內(nèi)容優(yōu)勢，布局相關(guān)產(chǎn)業(yè)，這一模式隨后在資本市場中得到了驗證。

2015年5月，深圳廣電聯(lián)合富坤創(chuàng)投、東方匯富、和君資本共同組建前海天和文化產(chǎn)業(yè)基金管理公司，并發(fā)起規(guī)模5億元的文化產(chǎn)業(yè)基金。深圳廣電集團既作為GP又作為LP，投資文化產(chǎn)業(yè)與影視娛樂，借助資本力量，開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

中國經(jīng)濟步入轉(zhuǎn)型期，產(chǎn)業(yè)資本在新經(jīng)濟體系中的作用愈發(fā)重要。作為資本“橋頭堡”的深圳，傳統(tǒng)行業(yè)借助資本涉足創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域成為一股新“風(fēng)潮”。這其中，深圳廣電集團的嘗試引人關(guān)注：用資本方式介入，輔以優(yōu)秀渠道加內(nèi)容與創(chuàng)業(yè)相結(jié)合，對于面臨轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)媒體來說，深圳廣電的嘗試頗具借鑒性。

傳統(tǒng)媒體+資本的新嘗試

受到新媒體沖擊，傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。在廣電行業(yè)中，此前以電廣傳媒為代表的轉(zhuǎn)型已有先例：通過資本注入，設(shè)立創(chuàng)投基金，借助自有渠道和內(nèi)容優(yōu)勢，布局相關(guān)產(chǎn)業(yè)，這一模式隨后在資本市場中得到了驗證。

作為市場化最早的廣電集團之一，深圳廣電開始了更加靈活的嘗試。2015年5月，深圳廣電聯(lián)合富坤創(chuàng)投、東方匯富、和君資本共同組建前海天和文化產(chǎn)業(yè)基金管理公司，并發(fā)起規(guī)模5億元的文化產(chǎn)業(yè)基金。深圳廣電集團既作為GP又作為LP，投資文化產(chǎn)業(yè)與影視娛樂，借助資本力量，開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

前海天和基金公司副總經(jīng)理張瑞儀談到了此次轉(zhuǎn)型的初衷：“廣電的核心價值是內(nèi)容和渠道，面臨行業(yè)競爭態(tài)勢，可持續(xù)發(fā)展的成本很高。在新的媒體業(yè)態(tài)下，需要新的產(chǎn)業(yè)模式來推動。與其它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相似，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+成為了趨勢。廣電也一樣，傳統(tǒng)媒體+的外延相當豐富。”她具體介紹到，深廣電主要以內(nèi)容制作為核心，通過互聯(lián)網(wǎng)思維，利用兩個渠道來維護核心競爭力，那就是資本運作+文化地產(chǎn)。資本運作即前文提到的成立基金，文化地產(chǎn)是將影視、創(chuàng)客基因注入到已有的地產(chǎn)板塊中，盤活地產(chǎn)的運作。

在投資方向上，盤活已有資源，是深廣電成立前海天和基金的目的之一。前海天和圍繞廣電周邊產(chǎn)業(yè)鏈，主攻文化產(chǎn)業(yè)與文化地產(chǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)、影視、娛樂、體育、創(chuàng)客上布局文化生態(tài)。

在影視產(chǎn)業(yè)+布局中，深圳廣電將通過前海天和進行了影視行業(yè)的深度布局。通過資本整合，從打造IP開始，拓展影視劇與網(wǎng)絡(luò)劇的精品制作，培育自有品牌，延伸商業(yè)價值，打造影視航母。同時，張瑞儀把影視項目比喻為天使投資，投資邏輯關(guān)鍵看團隊，因為你無法預(yù)測下一步作品的商業(yè)價值與盈利模式。深廣電投資優(yōu)勢在于，利用行業(yè)人脈和渠道資源，實現(xiàn)對項目進行合理判斷，從而規(guī)避風(fēng)險。

在傳統(tǒng)廣告+布局中，深廣電希望為傳統(tǒng)廣告主提供更多的平臺，更有效的投放，更全面的覆蓋。為此，前海天和將重點關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)廣告，培育與整合優(yōu)秀的團隊，幫助客戶進行重新資源的分配，提升已有廣告資源的市場價值。

在傳統(tǒng)文化地產(chǎn)+布局中，深廣電將利用已有的節(jié)目制作團隊，采用內(nèi)容制作+文化地產(chǎn)，結(jié)合深圳地區(qū)對“雙創(chuàng)”的扶持，打造創(chuàng)客孵化器空間，助推創(chuàng)客品牌成為城市名片。具體舉措包括：培育好的節(jié)目制作團隊，挖掘好的創(chuàng)業(yè)項目，以節(jié)目、基金與租金對項目進行孵化，發(fā)展周邊產(chǎn)品，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)，從而將廣電的制作資源、廣告資源、渠道資源、地產(chǎn)資源進行盤活。

合中有分的管理架構(gòu)

與三家機構(gòu)合作的基金管理模式，不但是深廣電，也是基金管理行業(yè)的創(chuàng)新嘗試。張瑞儀介紹深廣電既是LP也是GP，GP方面是第一大股東，此外三家機構(gòu)是另外的非國有股東。深廣電希望充分發(fā)揮市場機制來實現(xiàn)管理效益。

三家機構(gòu)中，富坤創(chuàng)投優(yōu)勢在于多年的文化產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)驗，東方匯富優(yōu)勢在于豐富的并購經(jīng)驗，和君資本在于有效的戰(zhàn)略管理。三家機構(gòu)派出人員作為三支投資團隊，互相合作、互相競爭，利用市場化的激勵機制與收益分成，實現(xiàn)效益最大化。

在基金投資人上，張瑞儀介紹除了深廣電及旗下上市公司外，還會引入政府引導(dǎo)與金融機構(gòu)，打造5年的基金產(chǎn)品，從短期、中期項目上進行布局。此外，未來還會設(shè)立文化地產(chǎn)與影視基金等板塊。

“我們希望打造一支充分盤活廣電資源、充分利用市場機制的基金。通過資本杠桿的撬動，來完成傳統(tǒng)媒體+的轉(zhuǎn)型嘗試”，張瑞儀介紹說。