經(jīng)過一年半的公司改制，中歐基金作為首家員工持股的基金公司順利實施事業(yè)部制改革，為優(yōu)秀人才提供公募平臺以實現(xiàn)職業(yè)理想、獲得合理回報。在創(chuàng)新的治理模式下，中歐基金品牌影響力和資產(chǎn)管理規(guī)模得到飛躍式提升，成為業(yè)界典范。

一年半的時間，用來評價一次改革的成敗或許過短，但它帶給整個資管行業(yè)的影響和啟發(fā)早已深入人心。

戰(zhàn)略定位“多策略投資精品店”

2013年，竇玉明接任中歐基金董事長，引發(fā)了業(yè)界關(guān)于中國公募基金業(yè)首例股權(quán)改革的種種猜想。

“當(dāng)初來到中歐基金完成的第一件事，就是與公司股東及管理層協(xié)商共同對公司的發(fā)展戰(zhàn)略做了調(diào)整，明確了多策略精品店的定位。”竇玉明告訴《陸家嘴 》記者。

在海外投資市場，共同基金從戰(zhàn)略上大致可以分成五大類：以Vanguard為代表的第一類規(guī)模化經(jīng)營的低成本戰(zhàn)略指數(shù)基金；第二類是定位如富達(dá)這樣的大平臺公司，提供全產(chǎn)品線服務(wù)，將客戶群體瞄準(zhǔn)零售客戶服務(wù)；第三類為專注于為客戶提供單一類產(chǎn)品的大平臺，如PIMCO；第四類是單策略精品店，如對沖基金；第五類為復(fù)雜客戶提供不同精品的多策略精品店。

在竇玉明看來，目前國內(nèi)絕大部分公募基金的策略類似規(guī)模化經(jīng)營的大平臺方向，更加關(guān)注規(guī)模和營銷，主要提供多種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。采取其他競爭策略的公募基金公司是少數(shù)。從差異化競爭的角度看，采取關(guān)注長期業(yè)績的精品店策略，現(xiàn)階段可能是個更可行的方案。因此，中歐基金決定采取多策略精品店的定位，聚焦于業(yè)績的競爭。

所謂多策略精品店，通俗來說是指提供高阿爾法產(chǎn)品的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。投資中的“精品”亦可稱為高阿爾法產(chǎn)品，是指能夠長期持續(xù)獲取卓越回報的產(chǎn)品，需要依靠投資團(tuán)隊的整體實力。

然而，目前國內(nèi)公募基金的主要收入來源于管理費(fèi)，這樣的盈利模式?jīng)Q定了基金公司對于規(guī)模的追求。與之相比，多策略精品店戰(zhàn)略從某種意義上意味著放棄對規(guī)模的追求。

“阿爾法是個零和游戲，如果一家基金公司的規(guī)模市場占比非常大，同時阿爾法又很高，這就意味著全市場的盈利都被它賺走了，這是一個無法完成的任務(wù)。”竇玉明指出，從海外的情況來看，大而全的資管機(jī)構(gòu)可以管理高達(dá)4萬億美元的資產(chǎn)規(guī)模，而堅持精品店戰(zhàn)略的資管機(jī)構(gòu)最多管理6000億至7000億美元的資產(chǎn)。

中歐基金立志成為領(lǐng)先的“高阿爾法產(chǎn)品提供商”，意味著不再追求規(guī)模上的第一，而是要成為一個業(yè)績非常優(yōu)秀的中型精品基金公司。這樣的定位更是需要公司的股東們能在戰(zhàn)略上達(dá)成高度一致。如何持續(xù)取得優(yōu)秀業(yè)績，最關(guān)鍵的因素是人才——必須不斷吸引、培養(yǎng)、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，公司的治理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制正是為了確保這一點。“高阿爾法產(chǎn)品的投資業(yè)績與管理人的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、性格甚至價值觀均密不可分。因此，在發(fā)掘基金管理人投資能力的同時，也要圍繞這些優(yōu)秀的基金經(jīng)理來優(yōu)化管理流程。”

“海外的精品店公司，很多采用合伙制形式。”竇玉明指出，中歐基金結(jié)合戰(zhàn)略定位，采取類合伙制，在組織架構(gòu)上采用相對獨(dú)立的事業(yè)部制管理。過去兩年，中歐基金吸引了大批業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的加盟，已經(jīng)組建了10個投資策略組，這些策略組負(fù)責(zé)人的平均從業(yè)經(jīng)驗高達(dá)13年，有著非常優(yōu)異和穩(wěn)定的長期業(yè)績。

推行員工持股改革

“股權(quán)改制和事業(yè)部改革的目的，是為了和投資精品店戰(zhàn)略相吻合。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

目前國內(nèi)公募基金管理公司多為外部股東控制的企業(yè)，有些股東對管理層的目標(biāo)要求相對短期，總經(jīng)理一般任期三年，在這期間看重的是規(guī)模排名。在投資業(yè)績和管理規(guī)模的抉擇中，規(guī)模經(jīng)常成為首選。

竇玉明認(rèn)為，股權(quán)結(jié)構(gòu)相當(dāng)程度上決定了管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略選擇。一些外部股東控制的企業(yè)，總經(jīng)理在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇后，如果所選擇方向在任職的幾年內(nèi)和市場發(fā)展潮流不吻合，就會面臨很大壓力，甚至任期結(jié)束就會“下崗”。這也導(dǎo)致一些公募基金總經(jīng)理選擇以中短期規(guī)模為主要目標(biāo)的策略，對長期投資業(yè)績的關(guān)注變少。

竇玉明指出，“中歐基金實行混合所有制，公司核心員工擁有股份，這促使各方股東盡力發(fā)揮自己的優(yōu)勢，管理層提出的戰(zhàn)略發(fā)展方向更容易得到其他股東的信任和支持，這使我們更有把握堅持住自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向，做長期的發(fā)展規(guī)劃。”

“在中歐基金內(nèi)部，我們進(jìn)行股權(quán)改革的根本目的是改善治理結(jié)構(gòu)、建立良好的機(jī)制，這樣我們的事業(yè)才有長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

竇玉明表示，中歐基金目前的高阿爾法精品店還只是一個雛形，要做得很細(xì)致、很精致，需要全體員工長期的努力，而公司的股權(quán)改制也尚在進(jìn)行中。未來，外部股東可能還會讓渡一部分股權(quán)，員工持股比例會進(jìn)一步加大。

重塑企業(yè)文化

在竇玉明看來，中歐基金長期來看最大的挑戰(zhàn)來自公司文化的創(chuàng)建，而他最推崇的企業(yè)文化是：正直誠實、追求卓越、協(xié)作精神、平等尊重。

竇玉明認(rèn)為，正直誠實是為了建立一個追求真相的體系，目的是做到信息的高效傳輸。倘若團(tuán)隊成員之間彼此不信任，信息的傳遞就會面臨挑戰(zhàn)。

“資產(chǎn)管理公司競爭的焦點是信息的分享與傳遞，誰更能解決處理信息的效率問題，誰就能在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢。”竇玉明告訴《陸家嘴》記者。

“追求卓越是精品店戰(zhàn)略的必然要求，不能說做到80分就滿意，要求所有人都向100分努力。”竇玉明解釋，“事實上，文化沒有好壞之分，只是一種合適與否的選擇。在中歐基金的企業(yè)文化里，虛偽、平庸、自私、缺乏協(xié)作精神的員工，都會覺得很不適應(yīng)。”

“為什么需要協(xié)作精神？是為了提高獲得優(yōu)秀投資業(yè)績的概率。”竇玉明指出，中歐基金吸引很多優(yōu)秀投資人才加盟，形成很多“點”，相互協(xié)作，把這些點穿起來，形成“網(wǎng)”、形成“面”，這些優(yōu)秀人才可以通過經(jīng)常的溝通，相互分享，相互挑戰(zhàn)。

當(dāng)所有的信息得到廣泛的分享和傳播，所有的信息都可以為大家所用。撇開公司年限的長短、資歷的長短，所有投資研究人員都平等開放地博取眾長。這種協(xié)作對組織中的每個人，都有巨大的價值，使得他們可以不斷地修正自己的投資觀點，離真相更近，提高投資成功的勝率。

“十臺微型計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，計算能力可能會超越一臺小型機(jī)。”竇玉明這樣比喻。

至于平等尊重，是為了促使信息在公司內(nèi)快速地流動，幫助團(tuán)隊內(nèi)部人員順暢交流，并快速做出正確決策。

伴隨著行業(yè)發(fā)展，基金公司的文化和組織架構(gòu)有層級化的趨勢。在國外優(yōu)秀基金公司考察時可以看到，他們非常崇尚平等。“科層制不利于信息自由流動，或許適用于某些行業(yè)，但在資產(chǎn)管理行業(yè)不太適用。”

中歐基金在啟動股權(quán)改制和事業(yè)部改革后，激勵機(jī)制亦隨之改變，更多按照業(yè)績貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配。在新的激勵制度下，表現(xiàn)優(yōu)異的研究員或交易員，薪酬可能是高管的好幾倍，同時，為了鼓勵長期業(yè)績導(dǎo)向，新的激勵機(jī)制更關(guān)注長期機(jī)制和約束機(jī)制。

內(nèi)部資源劃分的格局亦隨之調(diào)整。“我們在投資研究方面的投入，是同行平均水平的兩倍以上。”竇玉明介紹，“內(nèi)部利益格局的調(diào)整，有利于公司的長期發(fā)展。而長期地為投資者提供穩(wěn)健良好的業(yè)績回報，是我們的最終目標(biāo)。”