在現(xiàn)代信息技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”推動下，大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著脫胎換骨的轉(zhuǎn)型升級過程。

在現(xiàn)代信息技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”推動下，大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著脫胎換骨的轉(zhuǎn)型升級過程。

《經(jīng)濟參考報》記者近日走訪多個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基地看到，這些產(chǎn)業(yè)在“新經(jīng)濟”改造過程中煥發(fā)出新的活力。不過，部分一線企業(yè)管理者也表示，盡管傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已成趨勢，但要想轉(zhuǎn)型成功、升級到位，卻“沒有那么簡單”。轉(zhuǎn)型升級全面推進道路還很長，需進一步完善改革的配套機制。

新業(yè)態(tài)風(fēng)生水起

記者在部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基地采訪發(fā)現(xiàn)，大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主動轉(zhuǎn)型升級，改造原有生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)模式，發(fā)展新興經(jīng)濟業(yè)態(tài)，煥發(fā)出新的活力。

一提到服裝加工產(chǎn)業(yè)，人們的印象就是“遍聞機杼聲”“廠區(qū)內(nèi)人頭攢動”。而在信息技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動下，傳統(tǒng)服裝加工產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著脫胎換骨的轉(zhuǎn)型升級過程。

在浙江湖州市知名的童裝基地吳興區(qū)采訪時，記者看見昔日工人攢動的車間正越來越多地被高技術(shù)機器人取代。在布衣草人服飾有限公司，自動化裁剪機器人正在“量體裁衣”。“我們這里正在進行‘新經(jīng)濟’的改造，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟讓服裝產(chǎn)業(yè)得到了快速升級，大量的機器人正在替換紡織工。”公司董事長馬偉忠說，機器人8個小時就可裁剪服裝2萬件，相當(dāng)于原先10多個工人一天的工作量，裁剪出的產(chǎn)品十分精準(zhǔn)，完全不需要校對處理。勞動生產(chǎn)率提高，成本就降低，童裝在國際市場上的競爭力提高了一大截。

吳興區(qū)區(qū)委常委陳永華說，在轉(zhuǎn)型升級中，吳興區(qū)首先“騰籠換鳥”，向安徽、湖南等地區(qū)轉(zhuǎn)移一批加工企業(yè)，建童裝產(chǎn)業(yè)加工園六個，專門為基地童裝做配套，降低基地生產(chǎn)成本，騰出更多的資源引入現(xiàn)代化的服裝生產(chǎn)大企業(yè)、現(xiàn)代信息技術(shù)企業(yè)，對留在區(qū)域內(nèi)的企業(yè)進行“互聯(lián)網(wǎng)+”升級改造，將生產(chǎn)機器升級為“智能型”。同時，對企業(yè)的經(jīng)營和銷售全面引入互聯(lián)網(wǎng)思維，向互聯(lián)網(wǎng)電商拓展。基地與阿里巴巴公司合作，成為全國首家入駐阿里巴巴的地方產(chǎn)業(yè)集群，童裝類網(wǎng)店已超3200家，全年產(chǎn)業(yè)帶交易總額突破50億元。服裝企業(yè)用工結(jié)構(gòu)從“七成生產(chǎn)工人、三成銷售人員和設(shè)計師”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭缮a(chǎn)工人、七成設(shè)計師和網(wǎng)絡(luò)銷售員”。

技術(shù)和資本更加密集的工業(yè)企業(yè)，借助新技術(shù)轉(zhuǎn)型升級的需求更加迫切。北京汽車集團是目前國內(nèi)增長速度最快的汽車集團之一，現(xiàn)在年收入超過3000億元，利潤數(shù)百億。就在10年前，北汽集團還是一家困難重重的企業(yè)。“不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級是取得這樣成績的根本。”北汽集團董事長徐和誼說，創(chuàng)新是北汽，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)的一門必修課。以清潔能源和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級是一個必然趨勢。

記者深入北汽集團，深切感受到發(fā)展“新業(yè)態(tài)”給這家老牌汽車工業(yè)企業(yè)帶來的勃勃生機。如今，北汽集團已成為新能源汽車國內(nèi)銷售量最大的企業(yè)，一度被業(yè)界視為“燒錢”的純電動汽車產(chǎn)業(yè)在北汽集團已經(jīng)實現(xiàn)盈利。在北汽，新技術(shù)研發(fā)中心赫赫有名。走入中心，目光所及，全部是現(xiàn)代化的信息設(shè)備和科研裝備，科研人員不僅負責(zé)研發(fā)，還專門研究未來技術(shù)走向，跟蹤發(fā)展趨勢，有針對性地研發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品。徐和誼告訴《經(jīng)濟參考報》記者，北汽集團的轉(zhuǎn)型升級靠的就是創(chuàng)新，企業(yè)從一個制造型企業(yè)向制造服務(wù)型和創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是依托新技術(shù)，衍生新業(yè)態(tài)。

服務(wù)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級更是風(fēng)生水起。北京首創(chuàng)集團是一家老國企，一直以房地產(chǎn)開發(fā)作為主業(yè)。近年來，企業(yè)通過結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，將主要經(jīng)營內(nèi)容轉(zhuǎn)到了智能環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，通過跨國的資產(chǎn)運作，引進了國際最先進技術(shù)，目前已經(jīng)成為世界上最大的水處理企業(yè)，兩年內(nèi)公司總資產(chǎn)從1000億元提高到了2000億元，成為生態(tài)環(huán)保新產(chǎn)業(yè)中的先行者。

老企業(yè)重生之門

盡管傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已成為趨勢，但如何轉(zhuǎn)型成功，如何升級到位，很多企業(yè)負責(zé)人表示“沒有那么簡單”。

“推動轉(zhuǎn)型升級這場經(jīng)濟改革，光董事長著急沒用，必須把全部企業(yè)員工的思想統(tǒng)一起來。必須先不斷革自己的命，才能贏得新生和發(fā)展，否則只能等別人來革你的命，那你還有啥生路？”徐和誼深入車間跟班組員工懇談轉(zhuǎn)型的重要。他說，實踐表明，轉(zhuǎn)型升級先要統(tǒng)一思想，只有危機倒逼才能主動改革。

“沒有危機意識做準(zhǔn)備，落實改革就光比劃不使勁。”首創(chuàng)集團董事長王灝說，轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整，必然會帶來一些改變或抵觸。首創(chuàng)集團近年來連續(xù)提出“64字工作方針”“五位一體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想”等，都是在打通思想障礙。

“澄清認識是基礎(chǔ)，找準(zhǔn)方向則要緊緊抓住國家戰(zhàn)略需求。”王灝表示，首創(chuàng)集團發(fā)展智能環(huán)保產(chǎn)業(yè)與國家推進環(huán)保、綠色的國家戰(zhàn)略有直接的關(guān)系，正是有了國家戰(zhàn)略的指引和支持才能有首創(chuàng)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。“2011年底我剛到首創(chuàng)的時候，那時在討論要放棄環(huán)保產(chǎn)業(yè)，但在認識到國家戰(zhàn)略大方向后，我們堅持向這個方向轉(zhuǎn)。”他說。

陳永華說，轉(zhuǎn)型升級不能只著眼三五年，必須兼顧長遠。服裝企業(yè)過去一直是勞動密集型企業(yè)，“基礎(chǔ)在一家一戶，規(guī)模在千家萬戶”，要轉(zhuǎn)型就必須評估人力資源成本上升、世界經(jīng)濟低迷的長期性，加快企業(yè)技改，可從長遠提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，為培養(yǎng)經(jīng)濟內(nèi)生動力奠定堅實基礎(chǔ)。王灝說，轉(zhuǎn)型升級必須腳踏實地，用50%的力量謀劃今天的轉(zhuǎn)型，用40%的力量去關(guān)注明天的發(fā)展。

制度設(shè)計須防失調(diào)

多位接受采訪的企業(yè)負責(zé)人表示，轉(zhuǎn)型升級使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)生機，但全面推進道路還很長，需進一步完善改革的配套機制。

一些企業(yè)負責(zé)人指出，面對多種多樣的新經(jīng)濟業(yè)態(tài)和轉(zhuǎn)型升級，相關(guān)政策還有待進一步完善、落實，一些固有的管理方式也已不能適應(yīng)發(fā)展的需要。徐和誼說，轉(zhuǎn)型升級是一個系統(tǒng)工程，有企業(yè)內(nèi)部的因素，也有企業(yè)外部的因素。如純電動汽車的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和充電標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、充電設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)劃建設(shè)，純電動汽車在推廣初期的一些政策支持等，這些都需要外部環(huán)境的保障。

同時，支持轉(zhuǎn)型升級的制度設(shè)計要合理。王灝說，國家為了支持傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級出臺了不少好政策，正在發(fā)揮效果。但有些政策在落實中遇到不少問題，客觀上延緩了轉(zhuǎn)型的步伐。以國家目前正在推廣的PPP(政府和社會資本合作)模式為例，項目的推進涉及發(fā)改、財政等多個部門，如果前端的頂層設(shè)計不協(xié)調(diào)，就會產(chǎn)生各自為戰(zhàn)、拖延扯皮的情況。而且，PPP模式的推進還仍待打破固有利益格局。一些以前只負責(zé)花錢的基層部門現(xiàn)在還要負責(zé)引導(dǎo)、組織企業(yè)融資，職責(zé)的變化也需要這些職能部門轉(zhuǎn)換思維。