看到《藍(lán)血16杰》書名，自然會(huì)想到暢銷書《藍(lán)血十杰》，想到“美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理之父”。“藍(lán)血”從古老西班牙神話故事演變而來，后泛指那些精英才俊所擁有的高貴與智慧。

看到《藍(lán)血16杰》書名，自然會(huì)想到暢銷書《藍(lán)血十杰》，想到“美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理之父”。“藍(lán)血”從古老西班牙神話故事演變而來，后泛指那些精英才俊所擁有的高貴與智慧。“藍(lán)血十杰”掀起一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向、成本控制以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的深刻管理變革。而《藍(lán)血16杰》將16位從BAT離職的創(chuàng)業(yè)家稱為“藍(lán)血”，人們不禁要問：他們身上流淌的“藍(lán)血”究竟是什么？對(duì)中國(guó)乃至世界未來的企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)帶來怎樣的影響？

從“藍(lán)血十杰”說起

從創(chuàng)業(yè)的角度關(guān)注“藍(lán)血16杰”，顯然不科學(xué)。就如美國(guó)的“藍(lán)血十杰”，他們將福特汽車重振雄風(fēng)之后，大都也嘗試了創(chuàng)業(yè)，其中有成功者，如查爾斯·桑頓創(chuàng)辦的利頓工業(yè)公司；但更多的是失敗者，如弗蘭西斯·利斯、喬治·摩爾。但這些并不影響“藍(lán)血十杰”的歷史定位，因?yàn)樗麄儗?shù)字化管理模式發(fā)揚(yáng)光大并傳承至今。

美國(guó)的“藍(lán)血十杰”，共同練就于“二戰(zhàn)”期間美國(guó)空軍的后勤管理與服務(wù)，共同成就于福特汽車，一開始就帶著共同的基因。他們認(rèn)為，事實(shí)都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實(shí)，最多是一種現(xiàn)象。他們把數(shù)字化管理模式用于“你死我活”的戰(zhàn)爭(zhēng)。后來，他們把這一準(zhǔn)則帶入福特汽車，迅速改變了福特公司內(nèi)部諸侯林立、財(cái)務(wù)混亂、人浮于事的狀況，從而拯救了福特公司。

當(dāng)然，盲目地崇信“藍(lán)血16杰”，顯然也不科學(xué)。就如華為創(chuàng)始人兼總裁任正非在強(qiáng)調(diào)“我們今天仍然要學(xué)習(xí)藍(lán)血十杰”的同時(shí)，也一針見血地指出：“我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然藍(lán)血十杰以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國(guó)企業(yè)和國(guó)家的強(qiáng)大，但任何事情都不可走極端，在上世紀(jì)70年代，由藍(lán)血十杰所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對(duì)數(shù)字的過度崇拜，對(duì)成本的過度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過度，使得福特等一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境。”

BAT的“藍(lán)血”

所謂“藍(lán)血16杰”，得從他們的母體BAT說起。百度何以成功？李彥宏將其解讀為5種力量，即夢(mèng)想的力量、定位的力量、相信的力量、改變的力量、專注的力量。阿里巴巴何以成功？總結(jié)起來，核心在7個(gè)方面，多次失敗后仍然不放棄、用顛覆傳統(tǒng)的方式學(xué)習(xí)新技能、相信信任重于一切、承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任、即使被稱為瘋子也要依然繼續(xù)前行、相信平衡是美德、雇用了許多女性員工。騰訊何以成功？馬化騰將其總結(jié)為包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度7個(gè)維度的創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”。

“藍(lán)血十杰”開創(chuàng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，無時(shí)無刻不在對(duì)后來企業(yè)產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。其實(shí)，“數(shù)據(jù)管理”背后，“藍(lán)血十杰”最大的貢獻(xiàn)有三：一是大數(shù)據(jù)思維，“藍(lán)血十杰”無論在軍隊(duì)還是到福特，都迅速建立起全球最大的中央控制計(jì)算機(jī)設(shè)備和獨(dú)立的電傳系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)；二是平臺(tái)思維，在“藍(lán)血十杰”的思維里，總部不僅是決策、指揮系統(tǒng)，同時(shí)也是協(xié)作的平臺(tái)和資源配置平臺(tái)；三是企業(yè)文化，“藍(lán)血十杰”的理念是通過價(jià)值理念貫徹的，所以他們特別偏好哈佛商學(xué)院的高學(xué)歷人才。

BAT的平臺(tái)思維自不用說，而且將平臺(tái)從內(nèi)部擴(kuò)展到外部，還衍生出“免費(fèi)”的商業(yè)策略；大數(shù)據(jù)思維也正在日益精進(jìn)。在馬云、李彥宏、馬化騰史詩(shī)般的企業(yè)個(gè)人英雄背后，實(shí)際上如“藍(lán)血十杰”一樣，是“團(tuán)體”共同譜寫的企業(yè)英雄史。身處線下交易時(shí)代的“藍(lán)血十杰”，核心是平衡“管理與科學(xué)”的關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的BAT，更多則是平衡科斯提出的“悖論”。

何來“藍(lán)血16杰”

不像美國(guó)的“藍(lán)血十杰”，一開始就帶著共同基因。《藍(lán)血16杰：BAT幫創(chuàng)業(yè)的故事》一書所講的16杰，分別是從百度離職創(chuàng)業(yè)的“人人車”李健、“功夫熊”王潤(rùn)、“e袋洗”陸文勇、“嫁拍婚紗”陳曉峰、“必要”畢勝；從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)的“途牛旅游網(wǎng)”湯崢嶸、“貝貝網(wǎng)”張良倫、“尚妝網(wǎng)”李偉、“回家吃飯”唐萬里、“吉屋”潘國(guó)棟、“車螞蟻”李立恒以及從騰訊離職創(chuàng)業(yè)的“51用車”門旭光、“同程旅游”吳志祥、“我趣旅行網(wǎng)”鄭榮金、“分期樂與桔子理財(cái)”肖文杰、UCloud季昕華。他們來自中國(guó)目前最大的三家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既各自帶有BAT的基因，也有著共性和交集。

BAT崛起于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的第一個(gè)階段，圍繞降低交易成本，百度著重解決了信息連接的問題，阿里巴巴著重解決了商品連接的問題，騰訊著重解決了人的連接的問題，所以BAT掌握了入口，成為了王者。但創(chuàng)業(yè)中的“藍(lán)血16杰”，所處的是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代第二個(gè)階段，即移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的商業(yè)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)都在聯(lián)網(wǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)概念也即將進(jìn)入人們習(xí)以為常到忘記的時(shí)候。“藍(lán)血16杰”看重的正是這點(diǎn)，往上走是大數(shù)據(jù)平臺(tái)，往下沉是O2O，帶著BAT的基因，而不去跟BAT的核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。

直到BAT，中國(guó)企業(yè)無論管理還是商業(yè)模式，很大程度是在走西方公司的舊路。“藍(lán)血16杰”卻開始與西方公司同步甚至領(lǐng)跑，這也注定了他們?nèi)松で橹须y免的悲哀案例。令人擔(dān)憂的是，在資本市場(chǎng)估值的沖動(dòng)下，有時(shí)候科學(xué)管理甚至成了落后的象征。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)提供的便利與可能，只是提醒我們，如果不能將“藍(lán)血十杰”的科學(xué)管理進(jìn)行到極致，O2O共享經(jīng)濟(jì)，“藍(lán)血16杰”恐怕依然只能喝著BAT的奶水為BAT打工，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的引擎，除了技術(shù)、數(shù)據(jù)、平臺(tái)外，科學(xué)管理依然是底層建設(shè)的核心。